Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Стратегический менеджмент в инновационных организациях
Содержание
- 1. Стратегический менеджмент в инновационных организациях
- 2. Что следует прочестьГербен ван ден Берг, Марсель
- 3. Определение стратегии Стратегия – направление развития, которое
- 4. Стратегия фирмыСпособ достижения и поддержания ею в
- 5. Общие факторы успешных стратегийУСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯДОЛГОСРОЧНЫЕ, ПРОСТЫЕ
- 6. ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕРешающий фактор успеха – эффективность
- 7. Стратегия как связь фирмы с окружающей средойОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДАОТРАСЛИКонкурентыКлиентыПоставщикиСТРАТЕГИЯФИРМАЦели и ценностиРесурсы и способностиСтруктура и системы
- 8. Стратегическое управление заключается в ответе на 3
- 9. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих
- 10. Отличия стратегического и оперативного управления
- 11. Отличия стратегического и оперативного управления
- 12. Отличия стратегического и оперативного управления
- 13. Отличия стратегического и оперативного управления
- 14. Для формулировки стратегии необходимо: Создать модель будущего
- 15. Стратегический менеджментНаука и практика разработки и реализации
- 16. Эволюция стратегического менеджмента
- 17. Эволюция стратегического менеджмента
- 18. Эволюция стратегического менеджмента
- 19. Задачи стратегического менеджмента фирмы - акционеровОтдача инвестицийРост стоимости бизнесаРост дивидендовФинансовая устойчивостьРост прибылиЭффективная команда менеджеровСоциальная ответственность бизнеса
- 20. Задачи стратегического менеджмента фирмы - внутренниеКонкурентоспособность на
- 21. Стратегия поведения инновационного предприятияв рыночной экономике стратегия
- 22. Факторы, повышающие динамичность внешней среды предприятияОбщие факторы
- 23. Мода на здоровый образ жизни
- 24. Динамичность внешней среды инновационного предприятияПоявление и распространение новых технологийпоявление новых продуктовразвитие новых рыночных сегментовЛАЗЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
- 25. Слайд 25
- 26. Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху
- 27. Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху
- 28. Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху
- 29. Уроки для генеральных директоровНарисуйте целостную картинуНе забывайте
- 30. Концепция «ключевых компетенций»Ключевые компетенции – комбинация разных
- 31. Модель бизнес-пространства
- 32. Внутренние условия организации
- 33. Бизнес-процесс
- 34. Классификация бизнес-процессов
- 35. КомпетенцииКомпетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей
- 36. Ключевая (отличительная, базовая, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (“критический фактор
- 37. Праалад и Хэмэл о ключевых компетенциях
- 38. Характеристики ключевой компетенции Сложность (невидимость)Возможность использования только
- 39. Общая схема анализа ключевых компетенций
- 40. Пример компетенцийНаличие широкой сбытовой сети
- 41. Пример компетенцийСоздание эффективной и приближенной к потребителю
- 42. ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙключевые компетенции компании Eastman Kodak
- 43. Пример – компания «Форте-АйТи»
- 44. Слайд 44
- 45. Слайд 45
- 46. Слайд 46
- 47. Мегатенденции мирового развитияМегатенденции – от греч. Megas
- 48. Влияние мегатенденций внешней среды на менеджментГЛОБАЛЬНАЯ ИНФОР-МАЦИОННАЯ
- 49. Общие траектории развития российской экономики на ближайшие
- 50. Общие траектории развития российской экономики на ближайшие
- 51. Изменения в управлении организациями
- 52. Изменения в управлении организациями
- 53. Изменения в управлении организациями
- 54. Новые стратегические критерии развития компанийСпособность к разработке
- 55. Способы решения возникающих проблемТрадиционное решение
- 56. Процесс стратегического управления МиссияСтратегические целиSWOT-анализАльтернативные стратегии ВыборРеализация
- 57. Этапы стратегического управленияСтратегический анализРазработка стратегииРеализация стратегииАнализ привлекательности
- 58. SWOT- анализ
- 59. Рекомендации:Анализ должен быть предельно сфокусированным (фирма, сегмент
- 60. SWOT-анализВнутренниефакторыВнешниефакторы
- 61. Пример1 матрицы SWOT-анализа
- 62. Пример2 матрицы SWOT-анализа
- 63. SWOT-анализ
- 64. SWOT-анализ
- 65. 3 задачи создания стратегииРазработка стратегического видения и миссии фирмыУстановление целейВыбор стратегии
- 66. Уровни стратегииФилософия, миссия и видение организацииКорпоративная стратегияСтратегии бизнес-единицФункциональные стратегии
- 67. Философия – система ценностей организации Русский алюминийУважение Справедливость.ЧестностьЭффективностьМужествоЗаботаДоверие Петербургский нефтяной терминалЦелеустремленность ЭффективностьПотребности клиентаРазвитиеОтветственностьПрофессионализмДисциплинаДовериеОткрытостьЗабота о людяхЦенности организации
- 68. Корпоративная культураРитуалы и рутинаИстория и мифыСимволы и языкЛидеры и отношенияВласть и контрольОрг. структура
- 69. Корпоративная культураИСТОРИЯ И МИФЫ.История возникновения и развития
- 70. Корпоративная культураСИМВОЛЫ И ЯЗЫК.Материальные и духовные ценности,
- 71. Корпоративная культураОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Формальная и неформальная структуры.
- 72. Стратегическое видениеПерспективный взгляд на направления развития деятельности
- 73. Видение (VISION) организации Исходное состояниеVISION – образ желаемого
- 74. Разработка VISIONКакой мы видим свою компанию через
- 75. Миссия организацииМиссия – выражение смысла бизнеса в
- 76. Характеристики миссииглубинная сущность миссии - объединение бизнеса
- 77. Характеристики миссиимиссия – это мощный мотивационно-энергетический ресурс,
- 78. Примеры миссийлучшая авиакомпания для бизнесмена” (SAS –
- 79. Миссия компании Intel – сохранение за собой
- 80. МИССИЯ - Предоставлять надежные и эффективные комплексные
- 81. Стратегические целиРазвивают и уточняют заявление о предназначенииДают
- 82. Цели компанииФинансовыеБолее быстрый рост доходовБолее быстрый рост
- 83. Нашей стратегической целью в условиях динамично развивающегося
- 84. Royal Dutch/Shell Group An energy companyМиссия Удовлетворять
- 85. Royal Dutch/Shell Group An energy companyЦЕЛИ Быть
- 86. Royal Dutch/Shell Group An energy company
- 87. Для фирмы-авиаперевозчика целями могут являться:расширение сегмента рынка
- 88. Для фирмы-авиаперевозчика задачами могут являться:выход на 99
- 89. Понятие «конкурентное преимущество» Превосходное отличие – это некоторая
- 90. Как построить фокус конкуренции?ПокупателиТоварКачество Безопасность Доступность Ассортимент
- 91. Примеры фокусов конкуренцииКомпания «X»Близость к поставщикам в
- 92. Модель 5 сил конкуренцииСУЩЕСТВУЮЩИЕКОНКУРЕНТЫПОСТАВЩИКИПОКУПАТЕЛИПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫФИРМЫ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ, ПРОИЗВОДЯЩИЕ ТОВАРЫ-СУБСТИТУТЫ
- 93. Слайд 93
- 94. Иерархия корпоративных стратегийМиссия компанииБизнес- стратегииФункциональныестратегииКонкурентные стратегииСтратегии развитияПортфельные стратегииПроизводственныеМаркетинговыеФинансовыеАдминистративныеСтратегии целевогорынкаТоварные стратегииЦеновые стратегииСбытовые стратегииКоммуникационныестратегии
- 95. Формы стратегии Инновационная стратегия – разработка совершенно новых,
- 96. Слайд 96
- 97. Слайд 97
- 98. Слайд 98
- 99. Слайд 99
- 100. Cirque du Soleil
- 101. Слайд 101
- 102. Слайд 102
- 103. Стратегические действияВысокие ставки – это взятые на
- 104. Слайд 104
- 105. Базовые конкурентные стратегии
- 106. Базовые конкурентные стратегии
- 107. Слайд 107
- 108. Слайд 108
- 109. Лидерство по издержкам
- 110. Слайд 110
- 111. Porsche Кайенн (2002) имеет то же шасси,
- 112. Предприятия Volkswagen в Бразилии, Мексике, Аргентине и Китае производили
- 113. Российский вариантКупи максимально дешево (или произведи сам)
- 114. ДифференциацияКомпания является дифференцированной, т.е. отличающейся от
- 115. Дифференциация продукции
- 116. Слайд 116
- 117. Шины Goodyear Ultra Grip (продукт технического центра
- 118. Слайд 118
- 119. Слайд 119
- 120. Имидж, атмосфера
- 121. Направления дифференцирования
- 122. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации)Концентрация на нуждах одного
- 123. Стратегия фокусирования (специализации)
- 124. Слайд 124
- 125. Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества за счет
- 126. Небольшая консалтинговая компания может выбрать специализацию:по видам
- 127. рынок управленческого консультирования
- 128. Базовые (эталонные) стратегииНаправленность на развитие конкурентных преимуществ
- 129. Инновационный аспект стратегий ИНТЕНСИВНОГО РОСТА Матрица
- 130. Стратегии внутреннего роста (матрица И.Ансоффа)Существующие рынкиНовые рынкиСуществующие
- 131. Проникновение на рынок Фирма пытается увеличить или сохранить
- 132. Проникновение на рынокНаступательные стратегии Развитие первичного спроса –
- 133. Проникновение на рынокОборонительные стратегии Защита рыночной позиции –
- 134. Развитие рынка Фирма пытается увеличить объем продаж существующих
- 135. Развитие рынкаОсвоение новых сегментов рынка – выход
- 136. Развитие товара Фирма пытается увеличить объем продаж путем
- 137. Развитие товараПрерывистые инновации – выпуск нового товара
- 138. Развитие товараПовышение качества продукции – положительные изменения
- 139. Стратегии внешнего ростаИнтеграцияДиверсификацияВертикальная интеграция Чистая диверсификацияГоризонтальная интеграцияКонцентрическая диверсификация
- 140. Преимущества стратегий внешнего ростаможно добиться стабильности прибыли
- 141. Преимущества стратегий внешнего ростарост осуществляется быстрее, чем
- 142. Стратегии интеграционного ростаинтеграция с поставщиками и снабженческимиструктурами
- 143. Стратегия интеграции Фирма пытается выйти на новые товарные
- 144. Цепочка создания ценностиРазвитие технологий (разработка новых изделий,
- 145. Интеграция Прямая вертикальная интеграция (интеграция «вперед») заключается
- 146. Вертикально-интегрированный холдинг (Украина)
- 147. Слайд 147
- 148. Слайд 148
- 149. Горизонтальная интеграция - это процесс экстенсивного
- 150. Диверсификация Фирма пытается выйти на новые товарные рынки
- 151. Диверсификация Чистая диверсификация – фирма осваивает новые виды
- 152. Стимулы расширения бизнеса
- 153. Преимущества стратегии диверсификацииориентирована на прибыль;помогает снижать зависимость
- 154. Недостатки стратегии диверсификации: новая деятельность может потребовать
- 155. Слайд 155
- 156. Компания «BIC»197319501974
- 157. Одноразовый телефон - BIC Phone Стоимость телефона
- 158. BIC-Sport (1979)
- 159. Слайд 159
- 160. Volkswagen GroupВ состав концерна входят девять брендов
- 161. 1991 год
- 162. Подразделение Volkswagen Marine осуществляет производство судовых двигателей
- 163. Аутсорсинг -концентрация деятельности компании на узких отрезках
- 164. Применение аутсорсинга целесообразно, если: независимые партнеры выполнят
- 165. Преимущества аутсорсинга: Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже,
- 166. Недостатки аутсорсингаКомпания рискует вывести за свои пределы
- 167. Аутсорсинг в ИКЕАКомпания не имеет собственного производства,
- 168. Стратегии сокращения Продажа бизнеса – бизнес-единица продается другой
- 169. Слайд 169
- 170. Анализируемые бизнесы могут отображаться в виде кругов.
- 171. Основной принцип методаувеличивать инвестиции в бизнес-области в
- 172. Слайд 172
- 173. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов (оценка
- 174. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов Маркетинговые
- 175. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов Оценка
- 176. Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов Оценка
- 177. Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» GE/McKinseyМатрица
- 178. Модель Shell/DPM“Лидер бизнеса” - Расширение и укрепление
- 179. Модель Shell/DPM“Стратегия усиления конкурентных преиму-ществ” - Усиление
- 180. Модель Shell/DPM“Удвоить объём производства или свернуть бизнес”
- 181. Модель Хофера-Шенделя
- 182. Модель Хофера-ШенделяСтратегии увеличения доли на рынке. Основная
- 183. Модель Хофера-ШенделяКонцентрация рынка и стратегия сокращения активов.
- 184. Ключeвыe фaктopы выбopа cтpaтeгии :Цeли фиpмы;Интересы
- 185. Мaтpица выбopa cтpaтeгии А. Тoмпcoна и А. Стpиклaнда
- 186. При cooтвeтcтвии cтpaтeгии цeлям фиpмы ее дaльнeйшaя
- 187. 1. Формулировка стратегических
- 188. 4. Разработка стратегий, стратегических
- 189. Содержание стратегического планаШесть ключевых вопросов стратегического плана:Каким
- 190. Стратегический планУтвержденный руководством и обязательный для
- 191. Содержание стратегического планаПоставленные долгосрочные целиСтратегии компании и
- 192. Местона-хождениеФорма ведения бизнесаТехноло-гии КапиталКоманда менед-жеров
- 193. Скачать презентанцию
Что следует прочестьГербен ван ден Берг, Марсель ван Ассен, Пауль Питерсма Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер 321 стр.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Стратегический менеджмент
в
инновационных организациях
Лектор – к.э.н., доц.
Наталья Константиновна
Розова
Слайд 2Что следует прочесть
Гербен ван ден Берг, Марсель ван Ассен, Пауль
Питерсма Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый
менеджер321 стр.
Слайд 3Определение стратегии
Стратегия – направление развития, которое выбирает организация, основываясь
на соотношении внутренних сил и слабостей с внешними возможностями и
угрозами, она реализуется через корпоративные ценности и культуру и формируется в непрерывном процессе стратегического управления
Слайд 4Стратегия фирмы
Способ достижения и поддержания ею в долгосрочной перспективе конкурентных
преимуществ, рыночных позиций, эффективности и устойчивости развития на основе использования
научно-технического потенциала, человеческого капитала и инновацийстратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Слайд 5Общие факторы успешных стратегий
УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ
ДОЛГОСРОЧНЫЕ, ПРОСТЫЕ И СОГЛАСОВАННЫЕ ЦЕЛИ
ОБЪЕКТИВНАЯ
ОЦЕНКА РЕСУРСОВ
ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
ЭФФЕКТИВНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
Слайд 6ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ
Решающий фактор успеха – эффективность в качестве лидеров,
т.е. во всем, что касалось способности принимать решения, энергично их
воплощать и воспитывать лояльность и ответственность у подчиненных
Слайд 7Стратегия как связь фирмы с окружающей средой
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
ОТРАСЛИ
Конкуренты
Клиенты
Поставщики
СТРАТЕГИЯ
ФИРМА
Цели и ценности
Ресурсы
и способности
Структура и системы
Слайд 8Стратегическое управление заключается в ответе на 3 вопроса:
В каком
положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно
хотело бы находиться в будущем?Каким способом достичь желаемого результата?
Слайд 9Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
Планирование стратегии
Организация
выполнения стратегических планов
Координация действий по реализации стратегических задач
Мотивация на
достижение стратегических результатовКонтроль за процессом выполнения стратегии
Слайд 14Для формулировки стратегии необходимо:
Создать модель будущего состояния фирмы
Разработать
внутренние ценности и идеологию фирмы
Сформулировать стратегические цели
Определить главные направления развития
Найти
способы создания конкурентных преимуществИ т.д.
Слайд 15Стратегический менеджмент
Наука и практика разработки и реализации на основе системного
подхода главных целей и направлений развития стратегий и стратегических планов
фирмы, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность и инновационное превосходство в долгосрочном периоде.
Слайд 19Задачи стратегического менеджмента фирмы - акционеров
Отдача инвестиций
Рост стоимости бизнеса
Рост дивидендов
Финансовая
устойчивость
Рост прибыли
Эффективная команда менеджеров
Социальная ответственность бизнеса
Слайд 20Задачи стратегического менеджмента фирмы - внутренние
Конкурентоспособность на основе инноваций
Рост внутреннего
потенциала фирмы
Развитие человеческого капитала
Гибкость и экономичность структуры управления
Слайд 21Стратегия поведения инновационного предприятия
в рыночной экономике стратегия инновационного предприятия должна
нести в себе возможность получения преимуществ от все более динамичных
изменений внешней среды организации.
Слайд 22Факторы, повышающие динамичность внешней среды предприятия
Общие факторы (природные, политические, экономические,
демографические и др.)
Изменение стиля жизни и предпочтений потребителей
Принадлежность
к быстроразвивающимся отраслям 
Слайд 24Динамичность внешней среды
инновационного предприятия
Появление
и распространение
новых технологий
появление новых продуктов
развитие
новых
рыночных сегментов
ЛАЗЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Слайд 26Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху (по Д.Коллинзу и
Дж.Поррасу)
«Компании с видением будущего демонстрируют исключительную устойчивость, обладают способностью справляться
с неудачами»«Руководители великих компаний не допускают мысли о том, что им необходимо делать выбор между краткосрочными и долгосрочными результатами. Они в первую очередь действуют в интересах будущего, одновременно не снижая краткосрочных требований»
Слайд 27Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху (по Д.Коллинзу и
Дж.Поррасу)
«Ключевая идеология – это ключевые ценности (важнейшие организационные постулаты –
небольшой набор основных руководящих принципов) и предназначение (фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли)»
Слайд 28Концептуальные факторы, ведущие фирму к стратегическому успеху (по Д.Коллинзу и
Дж.Поррасу)
«Прибыльность есть необходимое условие существования и средство достижения более важных
целей, но это – не цель сама по себе для многих великих компаний.»
Слайд 29Уроки для генеральных директоров
Нарисуйте целостную картину
Не забывайте о мелочах
Не разбрасывайтесь
Не
сбивайтесь с пути, даже если плывете против течения
Устраняйте несогласованность
Сохраняйте универсальные
требования, изобретая новые методы
Слайд 30Концепция «ключевых компетенций»
Ключевые компетенции – комбинация разных технологий, коллективного обучения,
способности распространять информацию
Компетенции – база для создания нового конкурентного преимущества
Слайд 35Компетенции
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий
компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ,
технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Слайд 36Ключевая (отличительная, базовая, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (“критический фактор успеха компании”, КФУ)
– такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные
для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании.
Слайд 38Характеристики ключевой компетенции
Сложность (невидимость)
Возможность использования только в рамках данной
бизнес-системы
Это - наиболее износостойкий и долговременный актив организации
Незаменимость
Ориентированность на потребителя
Возможность использования для взаимного усиления других способностей фирмы
Слайд 40Пример компетенций
Наличие широкой сбытовой сети
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной
системы. Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов. Высокая степень использования
мощностей. Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак)
Слайд 41Пример компетенций
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки
и сервиса. Способность создавать эффективную рекламу. Умение эффективно удерживать потребителя. Способность быстро переводить
товары из идеи в промышленное производство. Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Слайд 42ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
ключевые компетенции компании Eastman Kodak — четкость передачи
изображения,
IBM — быстрота и надежность обработки данных,
корпорации Microsoft
- Контроль стандартов (создание стандартов продукции в своей сфере: ОС Windows претендует на 86% рынка, а Microsoft Office — на 87%); Системная совмести-мость, Перекрестно-функциональные команды
Слайд 47Мегатенденции мирового развития
Мегатенденции – от греч. Megas – большой –
ГЛОБАЛЬНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ В СРЕДЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СОЦИУМ В ЦЕЛОМ.
Медленно развивающиеся крупные изменения, формирующиеся
7-10 и более лет, оказывающие влияние на человечество
Мегатенденции формируют новые мотивы, стереотипы поведения, стили мышления, ценностные ориентации и образ жизни людей.
Слайд 48Влияние мегатенденций внешней среды на менеджмент
ГЛОБАЛЬНАЯ ИНФОР-
МАЦИОННАЯ СРЕДА И
НОВЫЕ ФОРМЫ
КОММУНИКАЦИЙ
ГЛОБАЛЬНАЯ
СРЕДА
КОНКУРЕНЦИИ
ФОРМИРОВАНИЕ ОТВЕТНОЙ
РЕАКЦИИ
МЕНЕДЖМЕНТА
КОМПАНИЙ
ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Слайд 49Общие траектории развития российской экономики на ближайшие 10 лет
эволюция сложившейся
в середине текущего десятилетия экспортно-сырьевой модели экономики под влиянием прогнозируемых
изменений мировых рынков сырья и капитала;происходящие одновременно с эволюционными циклические процессы обновления накопленного имущества населения (5-7 лет), основных фондов (10-12 лет) и базовых технологий (15-20 лет) в различных секторах;
Слайд 50Общие траектории развития российской экономики на ближайшие 10 лет
- фундаментальные
сдвиги в ресурсной базе экономики, включая трудовые ресурсы;
-ответы на вызовы
со стороны внешнего мира, определяемые уровнем глобальной стабильности и стратегиями мировых «центров силы» (США, ЕС, Китай, Япония); темпами глобализации производства, обращения и потребления; а также на основных направлениях экономической интеграции России в мировое хозяйство – европейском, южно-азиатском и дальневосточном.
Слайд 54Новые стратегические критерии развития компаний
Способность к разработке и реализации стратегий
на основе ключевых ценностей и ключевой идеологии фирмы
Мобильность
Фокусирование на индивидуальном
клиентеСпособность к предвосхищению потребностей
Развитие партнерства
Слайд 55Способы решения возникающих проблем
Традиционное решение
Симптомы
Воздействие на
симптомы
Системное решение
Симптомы Выявление проблемы, Воздействие на
вызвавшей симптомы проблему
Стратегическое решение
Симптомы Выявление проблемы, Разработка стратегических
вызвавшей симптомы решений по предотвращению
появления проблемы
Слайд 56Процесс стратегического управления
Миссия
Стратегические цели
SWOT-анализ
Альтернативные стратегии
Выбор
Реализация
Слайд 57Этапы стратегического управления
Стратегический анализ
Разработка стратегии
Реализация стратегии
Анализ привлекательности рынка
Анализ конкурентоспособности компании
Разработка
стратегических альтернатив
Оценивание стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Осуществление стратегических изменений
Контроль реализации стратегии
Слайд 59Рекомендации:
Анализ должен быть предельно сфокусированным (фирма, сегмент рынка, товар)
Сильные и
слабые стороны фирмы рассматриваются по отношению к главным конкурентам
Заявления ранжируются
по степени значимостиРассматриваются лишь самые значительные утверждения
Необходимо иметь доказательства в поддержку сделанных утверждений
Слайд 653 задачи создания стратегии
Разработка стратегического видения и миссии фирмы
Установление целей
Выбор
стратегии
Слайд 66Уровни стратегии
Философия, миссия и видение организации
Корпоративная стратегия
Стратегии бизнес-единиц
Функциональные стратегии
Слайд 67Философия – система ценностей организации
Русский алюминий
Уважение
Справедливость.
Честность
Эффективность
Мужество
Забота
Доверие
Петербургский нефтяной терминал
Целеустремленность
Эффективность
Потребности
клиента
Развитие
Ответственность
Профессионализм
Дисциплина
Доверие
Открытость
Забота о людях
Ценности организации
Слайд 68Корпоративная культура
Ритуалы и рутина
История и мифы
Символы и язык
Лидеры и отношения
Власть
и контроль
Орг. структура
Слайд 69Корпоративная культура
ИСТОРИЯ И МИФЫ.
История возникновения и развития фирмы, критические ситуации
и успешное решение проблем.
Мифы и легенды о прошлом и
героях прошлого, причем героях как положительных, например, "закрывавших амбразуру", так и отрицательных, негативно влияющих на коллектив. РИТУАЛЫ И РУТИНА.
Порядок прохождения документации через инстанции, утренние заседания руководства
роль отдельных сотрудников (например, секретарей) в рутинном порядке оформления документов.
Процедуры приема и увольнения, ухода в отпуск сотрудников.
Принятые формы празднования Нового года и других знаменательных дат, например, дня рождения фирмы.
Организация совместного отдыха (спорт, туризм).
Слайд 70Корпоративная культура
СИМВОЛЫ И ЯЗЫК.
Материальные и духовные ценности, символизирующие культуру фирмы,
например, фирменные знак, гимн, флаг и девиз.
Имидж фирмы в
глазах общественности. Неформальный язык общения сотрудников, включая профессиональный слэнг
ЛИДЕРЫ И ГОСПОДСТВУЮЩИЕ ОТНОШЕНИЯ.
Кто является образцом для подражания среди сотрудников фирмы, какие модели поведения приветствуются руководством и другими работниками?
Стандарты и критерии, применяемые при оценке сотрудников (например, кто ценнее; "заслуженный ветеран движения" или активный новичок; новатор, предлагающий идеи и будоражащий коллектив или спокойный и уравновешенный исполнитель?).
Слайд 71Корпоративная культура
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
Формальная и неформальная структуры.
Степень иерархичности структуры,
количество уровней управления, «отделенность» уровней друг от друга, интенсивность обмена
информацией.Роль отдельных подразделений в организационной структуре.
Степень самостоятельности структурных подразделений.
Степень распределения обязанностей между сотрудниками и между подразделениями, степень координации работы подразделений.
ВЛАСТЬ И МЕХАНИЗМЫ КОНТРОЛЯ.
Роль отдельных руководителей в распределении властных полномочий.
Делегирование полномочий вниз или концентрация власти наверху.
Контролируемые параметры, порядок, интенсивность, периодичность и процедуры контроля, механизмы наказания и поощрения
Критерии для наказания и поощрения
Слайд 72Стратегическое видение
Перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция
того, что организация пытается сделать и чего достичь
Слайд 73Видение (VISION) организации
Исходное состояние
VISION – образ желаемого будущего
«Не мы движемся
к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из
прошлого и притягивает к себе»Восточная мудрость
Управление по VISION – это управление из будущего
Слайд 74Разработка VISION
Какой мы видим свою компанию через 5-8 лет?
В каких
направлениях она должна развиваться?
Что мы собираемся делать и чего хотим
достичь?Какими станут в будущем наши товары, технологии, клиенты?
Какое положение на рынке компания должна занять в долгосрочной перспективе?
Какими ресурсами и компетенциями мы хотим обладать?
Каким будет персонал нашей компании?
Слайд 75Миссия организации
Миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего
к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума
Миссия должна быть:
Кратким заявлением о смысле существования организации; Заслуживающей доверия;
Совместимой с ценностями, доминирующими в обществе;
Выделяющей организацию из внешней среды
Слайд 76Характеристики миссии
глубинная сущность миссии - объединение бизнеса и общества путем
создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни
людей;миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии;
назначение миссии – стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира
Слайд 77Характеристики миссии
миссия – это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников;
миссия
выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику;
получение прибыли, удовлетворение
потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг – это не миссия, а цели бизнеса
Слайд 78Примеры миссий
лучшая авиакомпания для бизнесмена” (SAS – Scandinavian Airlines )
обеспечение дальней связи, предоставление информационных товаров и услуг на уровне
мировых стандартов, а также развитие и эксплуатация наших сетей в Британии и других странах (British Telecom) 
Слайд 79Миссия компании Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика
в Internet-экономике
и содействие любым усилиям по повышению
эффективности Internet.
Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.Видение Intel – миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, миллиарды долларов прибыли от электронной коммерции.
Слайд 80МИССИЯ - Предоставлять надежные и эффективные комплексные решения для удовлетворения
нужд мировой энерго-системы, непрерывно совершенствуя свои технологии и бизнес-процессы.
ВИДЕНИЕ –
Занимать первое место на рынке энергетического машиностроения России и СНГ и быть ключевым игроком
на мировом рынке.
ЦЕННОСТИ: Внимание к клиентам; Эффективность и оперативность Инновационность Безопасность Командная работа Уважение к людям
Слайд 81Стратегические цели
Развивают и уточняют заявление о предназначении
Дают ясное представление о
направлении развития
Устанавливают стандарты для оценки деятельности организации
Слайд 82Цели компании
Финансовые
Более быстрый рост доходов
Более быстрый рост выручки
Более высокие дивиденды
Повышение
цены акций
Стабильный доход в периоды экономических спадов
Стратегические
Увеличение доли рынка
Повышение качества
продукцииРасширение производственной номенклатуры
Улучшение репутации фирмы
Увеличение возможностей роста
Слайд 83Нашей стратегической целью
в условиях динамично развивающегося рынка
и усиления
конкуренции является
повышение удовлетворенности потребителей путём
улучшения качества продукции и
услуг.
Слайд 84Royal Dutch/Shell Group
An energy company
Миссия
Удовлетворять потребности общества в энергии,
используя такие технологии, которые экономически, социально и экологически жизнеспособны, как
в настоящее время, так и в будущем
Слайд 85Royal Dutch/Shell Group
An energy company
ЦЕЛИ
Быть мировым лидером в производстве
энергии и нефтепродуктов. Увеличение стоимости компании, обеспечивая высокую рентабельность для
акционеров, что дает финансовую гибкость для использования новых коммерческих возможностей Обеспечение прибыли как важной части нашей способности осуществлять вклад в развитие общества и соответствовать современным экономическим, общественным и социальным требованиям
Слайд 86Royal Dutch/Shell Group
An energy company Принципы деятельности
Мы
достигаем поставленных целей разнообразными путями. Большинство знает нас, как поставщиков
топлива и смазочных материалов, а также как компанию, которая занимается исследованиями газовых месторождений и производством газа.Наши химические продукты используются для производства разнообразных товаров, от мобильных телефонов до мебели. Мы быстро развиваем направления, связанные с нетрадиционными источниками энергии, включая солнечную, геотермальную и энергию ветра.
Мы инвестируем в развитие новых технологий, что позволяет нам постоянно совершенствоваться. Мы стараемся обеспечить развитие наших сотрудников, приобретение ими новых знаний, навыков и умений, используя обучение, как в их странах, так и за рубежом .
Слайд 87Для фирмы-авиаперевозчика целями могут являться:
расширение сегмента рынка на трансатлантичес-ких перевозках;
повышение безопасности полетов;
повышение общего и профессионального уровня подготовки личного
состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.); создание благоприятного социального климата в коллективе;
поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
Слайд 88Для фирмы-авиаперевозчика задачами могут являться:
выход на 99 % показатель прибытия
самолета в срок;
создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
Слайд 89Понятие «конкурентное преимущество»
Превосходное отличие – это некоторая характеристика, которая выгодно
отличает организацию от конкурентов.
Фокус конкуренции – это множество характеристик, которые
важны для покупателей и используются ими для принятия решения о выборе поставщика.Конкурентное преимущество – это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции организации.
Слайд 90Как построить фокус конкуренции?
Покупатели
Товар
Качество Безопасность Доступность Ассортимент Инновационность …
Обслуживание
Удобство
заказа Время
исполнения заказа Доставка Послепродажное обслуживание Гибкость Гарантии …Персонал
Отношения Профессионализм Опыт Доверие Инициативность Открытость Уверенность Ориентация на клиента …
Имидж
Брэнд Деловая репутация Реклама и PR Патенты и лицензии Участие в выставках Членство в ассоциациях …
Цена
Цена продажи Условия оплаты Система скидок Цена обслуживания …
Слайд 91Примеры фокусов конкуренции
Компания «X»
Близость к поставщикам в регионах.
Беспроблемность (возможность обменять
товар, получить назад деньги на месте и др.).
Сроки поставки.
Возможность получить
товар с отсрочкой платежа.Имидж фирмы как старого надежного партнера.
«Раскрученность» торговых марок.
Компания «Y»
Ассортимент.
Собственное производство.
Высококачественный сервис.
Эффективная реклама.
Конкурентная цена.
Наличие государственных премий и сертификата на систему управления качеством.
Имидж фирмы.
Удобное расположение демонстрационного зала и склада.
Слайд 92Модель 5 сил конкуренции
СУЩЕСТВУЮЩИЕ
КОНКУРЕНТЫ
ПОСТАВЩИКИ
ПОКУПАТЕЛИ
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ФИРМЫ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ,
ПРОИЗВОДЯЩИЕ ТОВАРЫ-СУБСТИТУТЫ
Слайд 94Иерархия корпоративных стратегий
Миссия компании
Бизнес- стратегии
Функциональные
стратегии
Конкурентные стратегии
Стратегии развития
Портфельные стратегии
Производственные
Маркетинговые
Финансовые
Административные
Стратегии целевого
рынка
Товарные стратегии
Ценовые
стратегии
Сбытовые стратегии
Коммуникационные
стратегии
Слайд 95Формы стратегии
Инновационная стратегия – разработка совершенно новых, «прорывных» продуктов и
решений, создающих новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу («делать что-то
такое, чего еще никто не делал и не умеет делать»)Стратегия обновления – открытие новых направлений деятельности, производство новых товаров, обслуживание новых сегментов рынка, удовлетворение новых потребительских запросов («делать что-то новое, что другие уже делают или умеют делать»)
Стратегия постепенного совершенствования – ориентация на прежние виды бизнеса, товары, технологии, но в больших объемах и с незначительными изменениями («делать лучше и больше то, что мы уже делаем»)
Слайд 103Стратегические действия
Высокие ставки – это взятые на себя компанией значительные
обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. В
одних ситуациях они могут дать большой выигрыш, а в других – привести к плачевным результатам.Опционы (страховки) – это действия, направленные на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и минимизацию убытков в случае неблагоприятных последствий. Например, пилотный проект перед производством нового товара, вложение ограниченных средств в совместное предприятие, приобретение лицензии на альтернативную технологию и др.
Беспроигрышные ходы – это действия, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария. Например, сокращение издержек, накопление новых знаний и навыков и т.д.)
Слайд 105Базовые конкурентные стратегии
(по М.Портеру)
Уникальность товара
Низкая цена
Широкий
Узкий
Дифференциация лл
Лидерство по издержкам
Фокусирование на дифференциации
Фокусирование на низкой цене
Типы конкурентного преимущества
Масштаб бизнеса
Слайд 106Базовые конкурентные стратегии
(по М.Портеру)
Уникальность товара
Низкая цена
Широкий круг покупателей на всем рынке
Рыночная ниша
Дифференциация лл
Лидерство по издержкам
Фокусирование на дифференциации
Фокусирование на низкой цене
Типы конкурентного преимущества
Целевой рынок
Стратегия оптимальных
издержек
Слайд 111Porsche Кайенн (2002) имеет то же шасси, что и Фольксваген
Touareg и Audi Q7, изготовленные в Братиславе.
Слайд 112Предприятия Volkswagen в Бразилии, Мексике, Аргентине и Китае производили модели Gol («Гол»,
а в РФ – “Pointer”), Parati («Парати») и Santana («Сантана»), созданные
на шасси моделей Golf и Passat предыдущих поколений.
Слайд 113Российский вариант
Купи максимально дешево (или произведи сам) основное сырье и
материалы, найми минимум людей с минимальной зарплатой, приобрети производственные мощности
большой производительности (иногда б/у), оптимизируй налоги и дай минимальную цену, при которой останется минимальная чистая прибыль (вначале не плохо и 0%)! Результат → вход на новый рынок обеспечивает рост компании (выручки) и чистой прибыли. Срок окупаемости 3-5 лет.
Слайд 114 Дифференциация
Компания является дифференцированной, т.е. отличающейся от конкурентов, если она
уникальна в одном из тех компонентов, которые ценятся потребителем
Дифференциация эффективна,
если созданная ценность для потребителя выше, чем дополнительные издержки и цена
Слайд 117Шины Goodyear Ultra Grip (продукт технического центра Goodyear в Люксембурге)
Серия выпускается с 1978 года, пополняясь ежегодно новыми моделями.
Учитываются
климатические особенности государств Европы, например, чередование заморозков и оттепелей, наледь на дорогах и слякоть.Уникальные технологии компании Goodyear:
система взаимного зацепления блоков 3D-BIS, (обеспечивает большее количество ламелей, чем на других покрышках).
Направленный рисунок протектора V-TRED, обеспечивающий большую устойчивость к аквапланированию.
Специальный состав резины, которая не теряет свою эластичность при понижении температуры, обеспечивая высокий уровень сцепления при движении по заснеженной или сухой трассе. .
Слайд 122Стратегия фокусирования (специализации, концентрации)
Концентрация на нуждах одного сегмента (без стремления
охватить весь рынок).
Цель – лучшее удовлетворение потребностей целевого сегмента.
Может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Слайд 125Scania добилась устойчивого конкурентного преимущества
за счет стратегии фокусирования исключительно
на грузовом
автомобильном транспорте и трех географических рынках
(Европа, Латинская
Америка и Азия)
Слайд 126Небольшая консалтинговая компания может выбрать специализацию:
по видам услуг (executive coaching,
подготовка годовых отчетов);
по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов,
подбор технического персонала);по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке).
Слайд 128Базовые (эталонные) стратегии
Направленность на развитие конкурентных преимуществ фирмы, поэтому их
иначе называют “стратегиями развития” или “стратегиями роста” фирмы
Слайд 129Инновационный аспект стратегий
ИНТЕНСИВНОГО РОСТА
Матрица Ансоффа
(новый/старый рынок –
новый/старый товар):
локальные инновации (при известных товарах и рынках);
инновационная маркетинговая стратегия
( “старые товары и технологии - новый рынок”);инновационная продуктовая и технологическая стратегия (“новые товар и технологии - старый рынок”);
конгломератные диверсификационные стратегии, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организаци-онным и управленческим (“новые товары и технологии –новый рынок”)
Слайд 130Стратегии внутреннего роста
(матрица И.Ансоффа)
Существующие рынки
Новые рынки
Существующие товары
Новые товары
Проникновение
на рынок
Развитие
рынка
Развитие товара
Диверсификация лл
Слайд 131Проникновение на рынок
Фирма пытается увеличить или сохранить объем продаж существующих
товаров на существующих рынках: функции, потребители и технологии остаются прежними.
Слайд 132Проникновение на рынок
Наступательные стратегии
Развитие первичного спроса – увеличение размера рынка
путем расширения первичного спроса:
расширение клиентуры за счет привлечения новых пользователей
товара;увеличение частоты покупок среди имеющихся покупателей;
увеличение среднего объема покупки товара;
поиск и продвижение новых способов применения товара.
Увеличение доли рынка – рост объема продаж за счет привлечения покупателей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на маркетинг:
совершенствование товара или услуги;
репозиционирование торговых марок;
агрессивное ценообразование;
значительное усиление сбытовой и сервисной сети;
крупные акции по продвижению.
Слайд 133Проникновение на рынок
Оборонительные стратегии
Защита рыночной позиции – сохранение достигнутой рыночной
позиции (отношений с потребителями, доли рынка, сбытовой сети, имиджа и
т.д.) посредством корректировки маркетинга-микс:· незначительные модификации товара;
· защитное ценообразование;
· усиление сбытовой сети;
· усиление мер по продвижению.
Рационализация рынка – значительное изменение обслуживаемых сегментов рынка с целью снижения затрат или увеличения эффективности маркетинга:
· концентрация на наиболее прибыльных сегментах;
· работа с самыми эффективными дистрибьюторами;
· предъявление требований покупателям о минимальном объеме закупок;
· избирательный отказ от обслуживания рыночных сегментов.
Организация рынка – воздействие на уровень конкуренции с целью повышения экономической жизнеспособности:
· установление общеотраслевых правил или рекомендаций относительно конкуренции (обычно осуществляется под контролем правительства);
· создание совместных организаций по проведению маркетинговых исследований;
· заключение соглашения о стабилизации или сокращении производственных мощностей.
Слайд 134Развитие рынка
Фирма пытается увеличить объем продаж существующих товаров на новых
рынках: новые группы потребителей, функции и технологии остаются прежними. В
основе этой стратегии лежит дистрибуция и маркетинговое ноу-хау фирмы.
Слайд 135Развитие рынка
Освоение новых сегментов рынка – выход на новые группы
потребителей в пределах данного географического рынка:
· предложение товара производственного назначения на
потребительском рынке, и наоборот;продажа товаров потребителям другой возрастной категории;
· продажа товара потребителям из другого сектора промышленности.
Освоение новых каналов сбыта – распределение товара с помощью другого канала в дополнение к тем, которые уже используются:
· прямой маркетинг в отношении определенной группы потребителей;
· распространение продукции через торговые автоматы;
· создание франчайзинговой сети при сохранении существующей сбытовой сети.
Географическое расширение – выход в новые регионы или другие страны:
· поставка существующих товаров на зарубежные рынки через местных агентов или международную торговую компанию;
· создание дилерской сети специально для представления интересов компании за рубежом.
Слайд 136Развитие товара
Фирма пытается увеличить объем продаж путем улучшения или разработки
новой продукции для имеющихся рынков: новые функции или технологии для
прежних потребителей. Эта стратегия основана на исследованиях и разработках.
Слайд 137Развитие товара
Прерывистые инновации – выпуск нового товара или услуги, приводящих
к существенному изменению выгод и требующих от пользователей иного поведения
(например, мобильные телефоны и банковское самообслуживание).Добавление функций – добавление новых функций товарам с целью расширения рынка:
· Увеличение универсальности товара за счет новых возможностей;
· Придание товару эмоциональной или социальной ценности;
· Повышение безопасности или удобства товара.
Расширение продуктовой линии – ввод новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка:
· Выпуск товара в разных упаковках разных размеров;
· Выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой (крем для кожи, бритья, загара);
· Добавление новых вкусов, ароматов, расцветок;
· Предложение новых форм того же товара.
Обновление продуктовой линии – замещение устаревших товаров на технологически или функционально более совершенные изделия:
· Разработка нового поколения товаров;
· Выпуск новых, экологически безопасных моделей существующих товаров;
· Улучшение эстетических качеств товаров.
Слайд 138Развитие товара
Повышение качества продукции – положительные изменения в выполнении товаром
своих функций как пакета выгод для потребителей:
· Определение пакета выгод
для каждой группы потребителей;· Установление стандартов качества для каждой характеристики пакета выгод;
· Внедрение программы всеобщего управления качеством.
Приобретение продуктовой линии – дополнение, улучшение или расширение номенклатуры продукции за счет внешних средств:
· Создание новой компании с дополняющей продуктовой линией;
· Субподрядное производство дополняющей продуктовой линии с последующей продажей новых товаров под собственной торговой маркой;
· Создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара.
Рационализация продуктовой линии – модификация линии с целью снижения производственных или сбытовых издержек:
· Стандартизация продуктовой линии и упаковки;
· Избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных товаров;
· Незначительные изменения конструкции изделия.
Слайд 139Стратегии внешнего роста
Интеграция
Диверсификация
Вертикальная интеграция
Чистая диверсификация
Горизонтальная
интеграция
Концентрическая диверсификация
Слайд 140Преимущества стратегий внешнего роста
можно добиться стабильности прибыли и продаж компании —
это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов
и продаж уравновешивают пики и спады компании;позволяют повышать эффективность и прибыльность, это достигается за счет синергии;
дают возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;
позволяют диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.
Слайд 141Преимущества стратегий внешнего роста
рост осуществляется быстрее, чем то же достигается
существующими стратегиями внутреннего роста;
уменьшается конкуренция за счет приобретения соперника;
появляется возможность
быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;позволяют сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
Слайд 142Стратегии интеграционного роста
интеграция с
поставщиками и
снабженческими
структурами
интеграция с промышленными
потребителями и
сбытовыми структурами
интеграция с отраслевыми
разрабатывающими и
производящими
организациями
Все три стратегии интеграционного роста связаны
с организационными инновациями.
Слайд 143Стратегия интеграции
Фирма пытается выйти на новые товарные рынки путем поглощения
других компаний (покупателей, поставщиков, конкурентов), находящихся в рамках одной производственно-сбытовой
цепочки.
Слайд 144Цепочка создания ценности
Развитие технологий
(разработка новых изделий, исследование материалов, тестирование и
т.д.)
Управление человеческими ресурсами
(найм на работу, мотивация персонала, система компенсаций и
т.д.)Вспомогательные виды деятельности:
Основные виды деятельности.
Управление финансами
(финансирование основных видов деятельности, инвестирование и т.д.)
Слайд 145Интеграция
Прямая вертикальная интеграция (интеграция «вперед») заключается в управлении торговыми
предприятиями, без которых фирма просто «задохнется»:
Управление сбытом через франчайзинговую сеть,
эксклюзивное распределение или собственные магазины (на потребительских рынках);Обеспечение развития последующих звеньев производственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукции (на промышленных рынках).
Обратная вертикальная интеграция (интеграция «назад») – поглощение поставщиков с целью:
сохранения или защиты стратегически важного источника поставок сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, услуг.
Получение доступа к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятельности
Горизонтальная интеграция – усиление конкурентной позиции путем поглощения конкурентов или контроля над некоторыми из них. Цели горизонтальной интеграции:
Нейтрализация опасного соперника;
Достижение «критической массы» для экономии на эффекте масштаба;
Получение выгод от взаимного дополнения продуктовых линий;
Обеспечение доступа к «закрытым» каналам распределения и рыночным сегментам.
Слайд 149 Горизонтальная интеграция - это процесс экстенсивного роста фирмы на
неизменном иерархическом уровне экономики.
Вертикальная интеграция – это процесс роста фирмы
в направлении вдоль технологической цепочки снабжение – производство – сбыт. Например: объединение мукомольных предприятий
Например: объединение сельскохозяйственных, мукомольных и хлебопекарных предприятий
Слайд 150Диверсификация
Фирма пытается выйти на новые товарные рынки путем создания или
поглощения других компаний, находящихся за пределами производственно-сбытовой цепочки фирмы. Эта
стратегия применяется в тех случаях, когда конкуренты занимают сильные позиции, или происходит общий спад на базовом рынке.
Слайд 151Диверсификация
Чистая диверсификация – фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные
с ее традиционным бизнесом. Основная цель – выйти в совершенно
новые сферы деятельности и тем самым обновить свой продуктовый портфель.Концентрическая диверсификация – фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью по продукту, технологии или каналам сбыта. Цель – достижение синергетического эффекта, обусловленного взаимным дополнением разных видов бизнеса, и расширение базового рынка. С помощью этой стратегии обычно привлекаются новые группы покупателей.
Слайд 153Преимущества стратегии диверсификации
ориентирована на прибыль;
помогает снижать зависимость от одного продукта
или рынка;
при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
может
значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;помогает повысить кредитоспособность компании;
уменьшает и распределяет риск
может быть хорошим способом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
Слайд 154Недостатки стратегии диверсификации:
новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых
может не быть в существующей компании;
подходит, главным образом, для больших
компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
стратегия требует значительных резервов денежных средств;
при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
Слайд 157Одноразовый телефон - BIC Phone
Стоимость телефона 49 евро;
его можно купить во Франции;
Срок службы BIC Phone -
два месяца (60 минут разговора)Срок действия номера, идущего в комплекте с данным устройством - 12 месяцев.
Оборудован FM-тюнером.
Слайд 160Volkswagen Group
В состав концерна входят девять брендов из семи различных
стран Европы: Volkswagen, Audi, SEAT, Škoda, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Bentley, Bugatti,
Lamborghini и Scania.61 предприятие в 15 европейских странах и в 6 странах Америки, Азии и Африки
около 370,000 сотрудников производят ежедневно порядка 26,000 автомобилей
Volkswagen Group реализует свою продукцию более, чем в 150 странах мира.
Ежегодные продажи – более 6 млн. автомобилей ( 3 место в мире)
Слайд 163Аутсорсинг -
концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности
с передачей
остальных функций независимым внешним организациям
Виды аутсорсинга:
бухгалтерский ,
юридический , кадровый , IT аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.Принцип аутсорсинга:
«оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
Слайд 164Применение аутсорсинга целесообразно, если:
независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и
дешевле;
передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не
угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые
повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.
Слайд 165Преимущества аутсорсинга:
Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение
собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги
и взносы в фонды.Экономия рабочего места.
Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.
Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени.
Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.
Слайд 166Недостатки аутсорсинга
Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды
деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
В таких
случаях могут быть утрачены виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали фирме рыночный успех.
Слайд 167Аутсорсинг в ИКЕА
Компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно
небольших производственных подразделений
ИКЕА имеет12500 внешних поставщиков, которые работают с ней
уже много лет. ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса обеспечивается сторонними компаниями.
Слайд 168Стратегии сокращения
Продажа бизнеса – бизнес-единица продается другой компании.
Выкуп контрольного пакета
при помощи кредита – бизнес-единица продается группе менеджеров своей компании.
«Отпочкование»
- передача части активов компании вновь образуемой дочерней структуре; собственникам компании, как правило, передаются акции нового предприятия.«Сбор урожая» - постепенное сокращение расходов и ликвидация активов бизнес-единицы, пока доходность этого бизнеса превышает выгоду от его продажи.
Ликвидация активов – прекращение деятельности бизнес-единицы и распродажа ее активов.
Слайд 169
Портфельные методы и модели выбора стратегии
1. Матрица «привлекательность рынка –
конкурентная позиция» GE/McKinsey
2. Модель Shell/DPM
3. Модель Хофера-Шенделя
Слайд 170Анализируемые бизнесы могут отображаться в виде кругов.
Размер круга пропорционален
объему продаж на конкретном
рынке, доля бизнеса изображается как конкретный
сегмент соответствующего круга.
Слайд 171Основной принцип метода
увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если
компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения,
если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Слайд 173Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов (оценка конкурентного статуса (ось
Х))
Относительная доля рынка
Разброс по прибыли относительно основных конкурентов
Способность конкурировать по
ценам и качеству
Технологические преимущества
Слайд 174Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов
Маркетинговые преимущества
Уровень менеджмента
Знание потребителя
и рынка
Гибкость
Слайд 175Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов Оценка привлекательности рынка (ось
Y)
Размер рынка и темпы роста
Особенности конкуренции
Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
Требования
к технологиям и инвестициям
Слайд 176Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов Оценка привлекательности рынка (ось
Y)
Барьеры входа и выхода
Сезонность
Цикличность
Воздействия внешней среды
Слайд 177Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» GE/McKinsey
Матрица применяется при наличии
в компании большого количества отдельных стратегичес-ких бизнес-единиц и продуктовых линеек.
Матрица
- удобный инструмент определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсовМатрица может использоваться на всех уровнях внутри компании.. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.
Слайд 178Модель Shell/DPM
“Лидер бизнеса” - Расширение и укрепление достигнутых позиций.
“Стратегия роста”
- Дополнительное инвестиро-вание в соответствии с расширением рынка.
“Стратегии генератора денежной
наличности”- без реинвестирования в собственное развитие.
Слайд 179Модель Shell/DPM
“Стратегия усиления конкурентных преиму-ществ” - Усиление конкурентных преимуществ путем
инвестирования.
“Продолжать бизнес с осторожностью” - инвестировать осторожно и небольшими порциями,
постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.
“Стратегии частичного свертывания” – переключение ресурсов на другие направления.
Слайд 180Модель Shell/DPM
“Удвоить объём производства или свернуть бизнес” – Если фирма
способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, выбирается линия “удвоение”.
В противном случае бизнес сворачивается.“Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” - переключение ресурсов на другие направления.
“Стратегия свертывания бизнеса” - Быстрое избавление от еще ликвидных активов.
Слайд 182Модель Хофера-Шенделя
Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения
доли на рынке - значительное и постоянное увеличение доли соответствующего
вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовло-жений, чем в среднем в отpасли. Стратегии роста. Цель этих стратегий - поддержание конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность.
Слайд 183Модель Хофера-Шенделя
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Цель стратегии -
пересмотр размеров и уровня использо--вания активов для быстрого увеличения массы
прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Стратегии раскрутки или сдвига. Цель -: как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Стратегии ликвидации и отделения. Целью -получение как можно больше денежной наличности в пpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса.
Слайд 184
Ключeвыe фaктopы выбopа cтpaтeгии :
Цeли фиpмы;
Интересы и отношение топ-менеджмента;
Финансовые
ресурсы фиpмы;
Квалификация персонала;
Обязательства компании;
Степень зависимости oт внешней
среды; Фактор времени.
Слайд 186При cooтвeтcтвии cтpaтeгии цeлям фиpмы ее дaльнeйшaя oцeнкa пpoвoдитcя пo
cлeдyющим нaпpaвлeниям:
Сooтвeтcтвиe выбpaннoй cтpaтeгии cocтoянию и тpeбoвaниям oкpyжeния.
Сooтвeтcтвиe выбpaннoй
cтpaтeгии пoтeнциaлy и вoзмoжнocтям фиpмы.Пpиeмлeмocть pиcкa, зaлoжeннoгo в cтpaтeгии.
Слайд 187
1. Формулировка стратегических проблем и концепции
развития
2. Разработка альтернативных вариантов стратегии
3.
Формирование:Комплекса стратегических целей, потребностей в ресурсах
Методов достижения целей
Групп и команд по разработке стратегических планов
Процесс стратегического планирования
Комплексный анализ внешней и внутренней среды
Слайд 188
4. Разработка стратегий, стратегических планов, проектов, программ,
бюджетов
5. Разработка системы стратегического контроля
6. Создание системы управления реализацией стратегииРеализация стратегии и контроль ее основных результатов
Слайд 189Содержание стратегического плана
Шесть ключевых вопросов стратегического плана:
Каким бизнесом мы занимаемся?
Каковы
целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стратегия
позиционирования в каждом сегменте базового рынка?Каковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие опасности и возможности для развития существуют во внешней среде?
Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества фирмы в каждом сегменте?
Учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы, какую стратегию развития следует избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний?
Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные программы: в решения о производстве, маркетинге, логистике, управлении персоналом, исследованиях и разработках, развитии материальных и нематериальных активов?
Слайд 190Стратегический план
Утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании
документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы.
Слайд 191Содержание стратегического плана
Поставленные долгосрочные цели
Стратегии компании и ее подразделений
Программы, проекты
и основные мероприятия по достижению поставленных целей
Сроки начала и окончания
программ, проектов и мероприятийРаспределение финансовых ресурсов
Контрольные показатели по плану в целом и каждому мероприятию
Ответственные за реализацию разделов и мероприятий стратегического плана
