СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

часть менеджмента имеет непосредственное отношение к общему направлению развития компании,

к ее долгосрочной политике; стратегия - это средство достижения поставленных организационных целей и задач.
Альфред Чандлер (AlfredChandler (USA)), говорил, что «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, направления действий и распределение ресурсов для достижения этих целей» (1962).
Хофер и Шендел (Hofer и Schendel) (1978) дают определение стратегии как «фундаментальная модель наличного и будущего развертывания ресурсов и взаимодействие с внешней средой, показывающее, как организация намерена достичь своих целей».
Омэ (Ohmae) сформулировал понятие стратегии как «способ, которым корпорация пытается позитивно дифференцировать себя от своих конкурентов, используя свои относительные корпоративные преимущества для наилучшего удовлетворения корпоративных нужд» (1983).

и востребованной позиции на рынке за счет использования отличительного набора

видов деятельности. Суть стратегического позиционирования заключается в том, чтобы выбрать те виды деятельности, которые отличались бы от выбранных конкурентом».
Роберт Грант определяет стратегию следующим образом: «Стратегия – это не детальный план или программа инструкций; это объединяющая тема, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или организации».

(Thompson), 2001.
Стратегия – это цели и средства, причем цели

представляют собой намерения и задачи организации. Это то, что делает бизнес, путь, которым он следует и решения, которые принимаются, чтобы достичь заданных пунктов и успеха (Thompson, 2001).
Стратегический менеджмент представляет собой набор управленческих решений и действий, определяющих долгосрочное функционирование компании. Стратегический менеджмент включает в себя анализ условий деловой среды, формирование стратегии, ее реализацию и контроль.

оказывают влияние пять групп факторов:
выражение воли руководства;
реализация коллектива;
рациональное управление;
построение конкурентных

преимуществ;
отношения с окружающей средой..

и Г. Хэмелом:
Стержневые/корневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным

на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая/корневая компетенция должна:
обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые/корневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция

компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.
Уникальность. Корневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Непрерывное совершенствование. Корневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если корневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации/синергизма.
Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

стратегии.
Уровни стратегии

нескольких сферах бизнеса: она определяет общие параметры бизнеса с точки

зрения рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании.

Уровень бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании.

Стратегия функционального уровня. Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансовые и человеческие ресурсы, исследования и разработки.

Е. Мащенко)

и цели компании, заключается:
в определении самих указанных характеристик организации

в будущем;
фактически переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам;
проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить необходимые действия, ведущие к идеальному результату.

Стратегия развития компании не может быть оторванной от конкретной ситуации в организации и ее реального состояния.

Необходимо провести аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в настоящее время в организации стратегии.

Чтобы не увязнуть в деталях, а суметь увидеть главное, оценить целиком картину происходящего и планируемого, необходимо иметь системное представление об организации.

стратегии);
эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией,

доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала;
стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

В качестве критериев выбора стратегии оптимально использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ее ресурсов, а также решение главных проблем организации

– понимание стратегической ситуации;
формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий;
реализация стратегии

– претворение в действительность выбранных стратегий;
контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

процесс изучения внешней и внутренней среды, в которой осуществляется деятельность

компании.
Внешние факторы окружающей среды – это факторы, которые находятся за пределами контроля компании, например, конкуренты, правительство, отрасль, технологические перемены, а также факторы экономического и социально-культурного характера (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000).
К факторам внутренней среды относятся факторы, связанные с внутренними аспектами: организационная культура, организационная структура, стиль руководства и ресурсы компании.

правовые; экономические;
социо-культурные и технологические
факторы среды отрасли: поставщики, конкуренты,

потребители, а также государство и акционеры фирмы

структура, культура фирмы и ее ресурсы

которой действует компания. Отрасль определяется как группа компаний или организаций,

которые производят и/или поставляют аналогичные продукты или услуги. Для анализа основных характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии (Lasher, 1999):
прибыльность отрасли
размер и структуру рынка отрасли
жизненный цикл отрасли
технологические перемены в отрасли

отрасли, - отраслевой рынок: его размер и структура. Wickham предупреждает

о необходимости включения в любой анализ рынка, претендующий на серьезность и основательность, следующие аспекты:
общие условия рынка;
размер рынка – потенциальный объем продаж;
структура рынка – число соперничающих компаний;
привлекательность инноваций;
выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;
реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия.

до зрелости, которую называют жизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную

для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного цикла продукта (Porter, 1980). Она основывается на представлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), рост, достижение зрелости и спад. На практике для компаний изучение жизненного цикла отрасли, в которой они действуют, необходимо, чтобы правильно оценить свое положение в ней.

основывается на том, что, равнодействующая пяти конкурентных сил (угрозы проникновения

на рынок потенциальных конкурентов; власти покупателей; власти поставщиков; угроз со стороны заменителей товара или услуги; уровня конкурентной борьбы между традиционными конкурентами) определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли

слабых и сильных сторон внутренней деловой среды компании.

Анализ внутренней

среды фирмы непосредственно связан с определением и развитием ее ресурсов и компетенций.
Ресурсы – это активы предприятия, компетентность, процесс, опыт и умения или знания, контролируемые организацией.

Ресурсы можно рассматривать как сильную сторону компании, если они обеспечивают конкурентное преимущество. Как правило, ресурсы компании подразделяются на три типа:
Материальные;
Нематериальные;
Организационные возможности.

проведении VRIO анализ ресурсов и компетенций компании (от англ. value,

rareness, imitability, organization). Исследование наглядно показывает, какие именно ресурсы компании определяют ее конкурентные преимущества:

Value - Ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы?
Rareness - Редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями?
Instability - Воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ?
Organization - Организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего конкурентного потенциала?

систематический подход к учету затрат бизнес-процессов от самого начала до

самого конца (Quayleetal., 1999). Цепь затрат – это систематический анализ процессов и затрат в рамках бизнеса. Она показывает, на каких участках к продукту добавляется стоимость, и на каких участках компания несет издержки. Это в свою очередь, позволит менеджерам принимать решения касательно оптимизации расходов и увеличения прибыли. Концепция цепи затрат была разработана Майклом Портером (Porter, 1985). Схематично она представлена на рисунке.

предприятие.

Все факторы делятся на четыре категории: 
strengths (сильные стороны), 
weaknesses (слабые

стороны), 
opportunities (возможности)
threats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его

 Аббревиатура SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

и угрозы окружающей среды

Первые два критерия, сильные и слабые стороны,

выявляются в ходе анализа внутренней среды компании, тогда как возможности и угрозы – в ходе анализа внешней деловой окружающей среды.

SWOT-анализ показывает, что компания может делать очень хорошо, чего она не в состоянии реально осуществить. В то время как сильные стороны компании и возможности внешней среды представляют собой движущие силы развития бизнеса, слабые стороны компании и внешние угрозы напоминают специалистам по стратегии о связанных с движением вперед рисках и узких местах.

проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Фокусирование SWOT-анализа, например

на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают потребители. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь

точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей,

а не сотрудников организации. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех.

1) Репутация компании
2) Качество продукта\услуг
3) Качество обслуживания
4) Доля рынка
5) Цена
6) Логистика
7) Эффективность продвижения
8) Качество работы сотрудников
9) Географический охват
10) Внедрение нововведений

11) Издержки
12) Фин. Устойчивость
13) Работники
14) Техническое оснащение
15) Способность укладываться в сроки
16) Гибкость, быстрая реакция на события
17) Ассортимент
18) Опыт
19) Ресурсы
20) Знание потребителей

не зависят о компании. Иначе весь анализ может потерять смысл. К

внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране, городе, районе
2) Демографическая ситуация
3) Политическая
4) Общественные движения
5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов
7) Законодательства
8) Культурные факторы
9) Социальные вопросы
10) Появление нового конкурента
11) Требования профсоюзов

которая включает в себя три основных элемента: разработку стратегического видения

и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий.

четко сформулировано, это то состояние, к которому стремится компания и

которого, по логике, она может достичь.
Миссия – это формулировка, заключающее в себе первостепенное намерение и цели организации. Миссия призвана донести это намерение до всех групп заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних, а также служить для работников организации руководством, направляя их усилия на достижение этих целей

причина его существования.
В идеале в миссии должны быть отмечены следующие

моменты:
1. Кто наши клиенты (для кого работает наша организация – наша организация оказывает комплексное обслуживание всех сегментов на фармацевтическом рынке, будь-то произв. предприятие или аптека);
2. Какие товары/услуги мы предлагаем (или какие потребности удовлетворяет организация и какими способами – в идеале – мы точно и в нужное время поставляем медикаменты по приемлемым ценам, координируя потоки товародвижения медикаментов и доводя товар до потребителей; вообще, в конечном итоге мы помогаем людям избавиться от болезней, делая их жизнь более счастливее и т.д.);
3. Какими ценностями мы руководствуемся при принятии решений (думаю это честность ведения бизнеса, «западные» корпоративные идеалы, открытость, партнерство как инструмент повышения уровня доверия к клиентам, для их и фирмового благополучия).
4. И самое на мой взгляд главное – к чему мы стремимся в будущем (цель одна –развивая и улучшая себя и нашу фирму достигнуть качества обслуживания наших клиентов и завоевать их доверие).
Главная особенность - получение прибыли не является миссией.

определение бизнесу, в котором компания желает действовать;
дифференцировать компанию от ее

соперников, подчеркивать ее уникальность;
создавать основу для формирования целей;
воодушевлять и мотивировать;
быть приемлемой для всех заинтересованных лиц внутри компании и за ее пределами.

программного обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер

в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения". Intel — производство процессоров для ПК
"Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

конструкции
 Сони  
 1.Осуществляя прогресс, служить всему человечеству 2.Всегда стремиться к неизведанному
 Мацусита-Деньи  
 1.Посвящение

себя дальнейшему развитию мировой цивилизации 2.Служение нации путем совершенствования производства
 IBM
  1.Ориентация на действие, на достижение успеха. "Экспериментируй первым" 2.Лицом к потребителю."Стыдно, если хорошее обслуживание является исключением"
 Тойота  
 Строим автомобиль "Тойота" для изменяющейся эпохи

клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в

стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
"Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента".
Trader Joe's — сеть бакалейных магазинов
"Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и

воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".
Eastman Kodak
"Мы делаем фото".
Сеть отелей Ritz-Carlton
"Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю". "Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку". "Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".
Apple Computer
  Мы предлагаем изделия высокого качества, которые изменяют жизнь и труд людей от тяжелой и нудной работы, делают мир более удобным для жизни, обеспечивают уважение и преданность потребителей

обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и

недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо". Bristol-Myers Squibb
"Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".
Аптека 95     Наша миссия: Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им посредством качественных поставок медикаментов.      Наш девиз: Мы –это единая команда профессионалов
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation
"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".
Domino's Pizza
"Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

разрабатываемые на основе взвешенной формулировки миссии, которая составляется, в свою

очередь, по результатам методично проведенного SWOT-анализа.

Цели должны отвечать SMART-требованиям:
конкретность (Specific);
измеримость (Measurable);
достижимость (Achievable);
реалистичность (Realistic);
ограниченность временными рамками (Timebound).

(долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные), тактические и оперативные. Менеджеры старшего звена

управления обычно ставят стратегические цели, в то время как менеджеры среднего звена управления определяют тактические цели. Далее супервайзеры и менеджеры низшего звена решают, какие цели необходимы для обеспечения операционной деятельности.

Цели могут устанавливатьеся как в количественном выражении, так и в качественном. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких как объем продаж или объем производства, будут количественными. Однако некоторые цели характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, преданность, обязательность.

Классификация стратегий может носить иерархический характер:
Корпоративная стратегия - Управляющие высшего

ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
Деловая стратегия - Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)
Функциональная стратегия - Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
Операционная стратегия - Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)

или бизнес-единицы.

Если корпоративная стратегия отвечает на вопрос, в какой

индустрии компания должна работать, то бизнес-стратегии отвечают, как компания или бизнес-едицица должна соревноваться или кооперироваться внутри индустрии

в свою очередь, должна быть направлена на создание конкурентного преимущества

. Конкурентные преимущества – это те способности, которыми должна обладать компания, чтобы преуспевать в бизнесе.
Конкурентными преимуществами компании могут служить такие факторы, как технология, маркетинговые приемы, квалифицированный персонал, уникальная конкурентная продукция, патенты и т.д.

элементов конкурентного преимущества, выявил девять источников преимуществ организации:
дифференциация;
низкие издержки
нишевой маркетинг;
высокая

степень эффективности деятельности или технологии;
обслуживание (сервис);
вертикальная интеграция;
синергия;
культура,
руководство и стиль организации.

А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий —

пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:
стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений

является матрица Ансоффа. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения корневых компетенций и генерических (родовых) стратегий.

Существуют четыре основные альтернативы:
проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции/услуг;
освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции/услуг;
разработка продукта/услуг — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
диверсификация — разработка новых продуктов/услуг для обслуживания новых рынков.