Стратегическое управление организацией

производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и

позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе.

зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:
Проблемы, которые прямо связанны с генеральными

целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная

реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10

месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата?


Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за

процессом выполнения стратегии.

процессе его осуществления. Основные из них:
Научность в сочетании с элементами

искусства. 
Целенаправленность стратегического управления. 
Гибкость стратегического управления. 
Единство стратегических планов и программ. 
Создание необходимых условий для реализации стратегии. 

природной среды, ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.);
непосредственного делового

окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);
внутренней среды (кадров, организации управления, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т. д.).

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

этих целей используется SWOT-анализ. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов:

strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), thread (угроза, препятствие) позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегических целей данной организации.

SWOT-анализа

борьбу;
статус признанного лидерства на определенном рынке;
полноценное использование производственного эффекта масштаба;
наличие прогрессивных технологий и

ноу-хау;
относительно низкие издержки производства (обращения);
хорошо налаженная реклама;
навыки осуществления продуктовых инноваций;
квалифицированный менеджмент;
эффективные производственные мощности и т. д.

четкой стратегии;
устаревшее оборудование;
отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
отсутствие положительного сформировавшегося имиджа;
наличие проблем

управления операциями;
отставание в НИОКР;
низкая доходность организации;
слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);
слабые каналы сбыта и т. д.

продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
вертикальная интеграция деятельности организаций;
развитие

рынка;
успокоенность конкурентов и т. д.

меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;
спад в экономике;
появление на

рынке весьма сильного конкурента;
изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
неблагоприятные демографические изменения и т. д.

используют этот термин для обозначения целей деятельности организаций, фирм. Так, М.

X. Мескон,М. Альберт и Ф. Хедоури в работе «Основы менеджмента» используют его в качестве основной общей цели или задачи организации, ее внешней цели. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон,
К. Л. Боуви и Дж. В. Тилл применяют его как словесное выражение генеральной цели организации, которая очерчивает сферу ее деятельности и позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении. Б. Карлоф в «Деловой стратегии» указывает, что он наиболее широко используется на функциональном уровне в крупных деловых организациях. 

сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине

существует организация. Именно в узком понимании следует здесь использовать понятие «миссия».
Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определение миссии, являются:
собственники организации;
покупатели производимой (реализуемой) продукции;
деловые партнеры организации;
сотрудники организации;
местное сообщество;
общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов.

вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;
стиль поведения и способ действия

собственников и управленческого персонала;
состояние внешней среды;
ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.

ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене

по всему миру».

«Полароид» - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

«Форд» (начало XX в.) - «Предоставление людям дешевого транспорта».

«Кодак» - «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

деятельность организации. Цели определяют организационные отношения, на них базируются системы мотивации контроля.

Существует два типа

целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - которые будут достигнуты через два-три года и более. 

Такая классификация имеет принципиальное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частности в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долгосрочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации на ближайший период. 

ориентированными во времени;
конкретными;
совместимыми друг с другом (т. е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные

- долгосрочным);
приемлемыми для основных субъектов влияния.

этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих

целей и реализовывать свою миссию, т.е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма.
На данном этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решения по поводу того, что делать в той или иной сфере деятельности, как и в каком направлении будет развиваться организация, какое место занимать в решении социально-экономических проблем территории т. п.

прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом

бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления:

лидерство в минимизации издержек;
специализация в производстве (реализации) продукции;
фиксация определенного сегмента рынка

тип стратегии:
направление деятельности (отраслевая принадлежность);
продукт;
рынок;
конкурентные преимущества (положение внутри отрасли);
технология.

развития бизнеса:
стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в условиях насыщенного рынка, снижающейся рентабельности

бизнеса, жесткого антимонопольного регулирования и высоких налогов;
стратегии интегрированного роста, реализуемые, как правило, в периоды структурных преобразований в экономике;
стратегии концентрированного роста, реализуемые при усилении позиций предприятия на рынке, поиске новых рынков для освоенного продукта, продвижения нового продукта на освоенном рынке;
стратегии целенаправленного сокращения, реализуемые при неблагоприятных проявлениях общего экономического спада или кризиса.

ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии

подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.

соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.

Далее следует

выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач:
установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;
установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии;
выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими.

базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основная задача этапа

выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений:
перестройка организации - предполагает основательное изменение

организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Возникает, когда организация меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. При этом создается новая организационная культура, большие изменения происходят в технологической области и на рынке рабочей силы.
радикальное преобразование организации - проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но в ней происходят радикальные изменения (слияние культур, освоение новых продуктов и рынков), что требует внутриорганизационных изменений;
умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга;
обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;
какие

изменения, если необходимо, следует провести в организационной структуре;
на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

человеческого потенциала.

Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в

соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.

На стадии выполнения стратегии должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.

может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

Процесс

мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала.

Большое значение имеет и своевременное устранение менеджментом организации возможных сопротивлений, оказываемых осуществляемым изменениям. Важную роль здесь играет стиль проведения изменений. При этом наиболее приемлемым является стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменениям. Очень успешным в этом плане является стиль, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации, называемый иногда партисипативным.

связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины

возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и

международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников

предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет и отметить постоянный рост уровня их компетенции.

в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном

итоге, обеспечит организации рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников - «Три П».
 
Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника.

как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе

законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В организации, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации

корпоративного планирования. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно

стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ организации

в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления.

Процесс стратегического анализа
Процесс стратегического выбора
Процесс стратегического выполнения
Процесс стратегического контроля

равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе

координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция организации на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений»,

т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Семь граней стратегического управления