Сущность внутреннего маркетинга

из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом

и в управлении качеством. 

Внутренний маркетинг – маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами

Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на предприятиях сферы обслуживания и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям.

работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с

клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника. 

Внутренний маркетинг - работа по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга. 

зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе развития

все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.  Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд. 

считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но

работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала. 

особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения

целей организации. Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов. 

внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.  Внутренний маркетинг —

это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом. 

К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечить

их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.
Цель внутреннего маркетинга – привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам.
Каждый работник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы, представляют собой те выгоды, которые приобретает работник в течение рабочей жизни.

сегментируется, и изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала

удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.
Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (услуги). Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе будет невозможно заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на предприятие сферы услуг, а мероприятия внутреннего маркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительскую ценность услуги и полностью удовлетворить клиента и сделать его своим постоянным клиентом.

находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно

удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента.
Всю совокупность предложений компании персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.

мотивации :
1.  Способ формирования заработной платы.
2.  Возможность получения лицензионной карточки

как определенной законности своего положения.
3.  Проведение коллективных мероприятий развлекательного характера.
4.  Обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации.
5.  Помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств.
6.  Предоставление льготных условий при использовании услуг компании.
7.  Перспектива карьерного роста.

Факторы, обеспечивающие возможность успешного осуществления предлагаемых услуг
1.  Имидж фирмы и «раскрученность» торговой марки.2.  Удачное месторасположение и достойное оформление офиса.
3.  Эффективная реклама.
4.  Конкурентоспособная цена услуг.
5.  Наличие собственного рабочего места.
6.  Наличие легкодоступного персонального компьютера.
7.  Свободный доступ к телефонам и информационным базам.
8.  Возможность использования переговорной комнаты.

создания благоприятных условий труда, способствующих его эффективности, развитию в каждом

сотруднике лояльного отношения к предприятию, а также формированию кадрового потенциала с  необходимыми качественными параметрами.
Задачами маркетинга персонала выступают: ― исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
― обеспечение стратегического и оперативного планирования персонала; ― изучение развития производства для современной под- готовки новых рабочих мест и определения требований к сотрудникам; ― поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям организации-работодателя; ― формирование благоприятного имиджа организации- работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка); ― кадровый аудит и т. д.

стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только

на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря этому повышается мотивация персонала к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством товаров и услуг. В данном ключе важным является анализ степени удовлетворенности персонала товарами и  услугами отдельных функциональных подразделений, служб, отделов, предприятия в целом.

сотрудников-профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности. В основе

такого самосознания лежит профессионализм, не- адекватность мышления, высокий уровень знаний. Профессионалы не считают себя просто подчиненными. Ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать. Для них характерны следующие особенности: —осознание своей востребованности: профессионалы понимают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них; — привязанность профессионалов больше к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают. Следовательно, внутренний маркетинг персонала становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

цель которого - выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами»

отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:
Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.
Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.
В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

удовлетворенности и лояльности клиента. Главная задача внутреннего маркетинга заключается в

достижении удовлетворенности и лояльности персонала этой организации и прежде всего контактного персонала.
Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций

[5]. Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос — повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.

Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно система мероприятий,

направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.  Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.   

В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он

быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.  Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.  Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.  Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом. 

и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя

может этого пока не ощущать.  На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).  Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации. 

своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает

стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.  Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.  Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия. 

это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого

этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.  От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.