Слайд 1ТЕМА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
Слайд 22.1. Содержание планирования личной работы менеджера.
Целевое планирование представляет собой
планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей.
Целью в
планирование организации работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат.
В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:
Слайд 3Формулирование цели
Анализ текущего состояния
Выявление слабых сторон
Проведение наблюдения
Проведение мероприятий по улучшению работы
Сравнение результатов до и после проведения мероприятий
Слайд 4Методы планирования
Существуют два основных вида планирования:
1. Статическое.
2. Активное планирование.
Слайд 5Статическое.
Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс
планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта
и анализа для себя или же лиц, принимающих решения.
Т.е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных.
Слайд 6
Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контроля
за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов.
Т.е. активное планирование является в большей степени управленческой функцией, нежели статистическое.
Слайд 7 Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка
целей)
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных
целей.
Этап 3. Составление перечня необходимых действий.
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).
Слайд 8Этап 5. Анализ ресурсов.
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.
Этап 7. Подготовка детального плана действий.
Этап 8. Контроль за выполнением
плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Слайд 92.2. Основные виды распределения и кооперации управленческой деятельности
Основная идея организации
работы современного руководителя заключается в том, чтобы обеспечить наилучшие условия
для его эффективной интеллектуальной деятельности.
Для этого необходимо максимально высвободить руководителя от функций и работ, которые могут быть выполнены персоналом аппарата управления.
Слайд 10
Руководитель должен уметь грамотно, с учетом многих факторов распределить среди
работников аппарата управления обязанности и права.
Слайд 11 Качество работы руководителя характеризуется работой подчиненных.
Умение руководителя передать значительную
часть своей компетентности подчиненным, рационально распределить функции между ними -
неотъемлемый и довольно важный элемент управления.
Слайд 12 Рассмотрим ряд методов, с помощью которых руководитель достигает желательного уровня
децентрализации своих полномочий и функций:
1) объединение единоначалия и коллегиальности;
2) делегирование
полномочий;
3) управление за отклонениями;
4) принцип «давления снизу»;
Слайд 135) использование матричных структур;
6) создание комиссий;
7) распределение функций между членами
общего руководства;
8) разработка положений о подразделах;
9) разработка должностных инструкций.
Слайд 142.2.1. Объединение единоначалия и коллегиальности
Управление современным производством основывается на широком
использовании принципа единоначалия.
В его основе положение о том, что
каждый участок работы возглавляет один работник - руководитель, который несет всю полноту ответственности за деятельность определенного.
Согласно принципу единоначалия каждый работник имеет одного и только одного непосредственного руководителя.
Слайд 15 В условиях современного управления единоначалие нужно объединять с широкой коллегиальностью.
Надежда
руководителя на специалистов, мысль трудового коллектива становится важнейшей предпосылкой его
успешной работы.
Слайд 16 Тем не менее, широчайшая коллегиальность не может и не должна
заменить волю и решительность руководителя при принятии и реализации решения.
Необходимые максимальная коллегиальность к моменту принятия решения, единоначалие и персональная ответственность в принятии решений и выполнении их.
Слайд 172.2.2. Делегирование полномочий
Четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности
- важнейшая предпосылка эффективной деятельности руководителя.
Одна из основных должностных
обязанностей директора состоит в том, что он поручает выполнение отдельных функций другим должностным лицам.
Слайд 18Недостатком некоторых систем управления есть концентрирования права принятия всех или
большинства решений в руках первого руководителя или на высочайших уровнях
управления.
Обычно в таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль подобного управление принято определять как авторитарный.
Слайд 19 Отрицательные черты этого стиля управления такие:
- руководитель не имеет возможности
сосредоточиться на решении перспективных вопросов, поскольку он постоянно загружен решениям
текущих, как правило, второстепенных проблем;
- преобладают административно-командные методы управления, которые основываются на принуждении работников;
Слайд 20- игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненных,
не стимулируются их профессиональный рост и творческая активность;
- создаются препятствия
для демократизации управления, привлечение к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который отрицательно обозначается на качестве принятых решений;
Слайд 21- снижается ответственность руководителей подразделов, непосредственных исполнителей;
- снижается оперативность управления;
-
увеличивается физическая и нервно-эмоциональная нагрузки на руководителей, рабочий день их
длится 10-12 часов.
Слайд 22
Такой организации управления противодействует демократический стиль решения проблемы, в основу
которого положено использования руководителем интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды».
Слайд 23
Совокупность методов, которые дают возможность руководителю положить выполнение части своих
функций на других работников, называют делегированием полномочий.
Слайд 24
Чем большую часть своих обязанностей и прав руководитель делегирует другим
лицам, тем полнее должна быть информация о том, как эти
лица выполняют возложены на них обязанности и используют предоставлены им права.
Слайд 25 Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:
а) руководитель видит и
понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;
б) занятость не
дает возможности руководителю самому решить проблемы;
в) руководитель старается оказывать содействие росту профессионального мастерства подчиненных;
г) руководителю необходимо высвободить время для решения других задач.
Слайд 26 Реализация принципа делегирования полномочий имеет ряд преимуществ:
- повышается оперативность
и улучшается качество управленческих решений;
- руководитель высвобождается от выполнения второстепенных,
рутинных работ;
Слайд 27- в подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они
стараются овладеть привычками творческой деятельности;
- расширяется объем функций и задач,
который выполняет организация.
Слайд 28 Есть факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий. Среди них можно
назвать такие:
1. Недоверие к подчиненным.
2. Недооценка способностей подчиненных.
3. Желание
руководителя самому принимать участие в решении всех конфликтов и производственных коллизий.
4. Неправильное понимание престижности.
Слайд 295. Стремление к власти.
6. Наличие несанкционированных задач.
7. Попытки подчиненных
положить свои функции на непосредственных руководителей.
8. Опасение вызвать неудовольствие подчиненных
вследствие возложения на них дополнительных обязанностей
Слайд 302.2.3. Распределение функций между членами общего руководства
Руководитель распределяет функции, как
правило, только между непосредственно подчиненными ему лицами.
Так, руководителю предприятия
непосредственно подчиняются:
- его заместители;
- руководители ряда подразделов;
- отдельные работники;
- руководители неформальных подразделений, создаваемых на период решения определенной задачи (комитеты), разработки проекта и т.п.;
- главы создаваемых руководителем комиссий.
Слайд 312.2.4. Определение уровня централизации
Важнейшим принципом управления является принцип оптимального сочетания
централизации и децентрализации функций управления.
Централизация – это концентрация принятия
управленческих решений, сосредоточение власти на высшем уровне управления.
Децентрализация – это делегирование полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления.
Слайд 32 Преимущества централизации функций управления:
- обеспечение стратегической направленности управления, регулирование развития
предприятия и его подразделений, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности;
-
обеспечение принципа единоначалия в управлении, а значит четкости и конкретности принимаемых решений;
Слайд 33- обеспечение взаимодействия, контроля и координации деятельности подразделений предприятия;
- устранение
дублирования функций в подразделениях и между отдельными исполнителями;
- возможность использования
опыта работников высшего звена управления и опыта других предприятий.
Слайд 34 Однако чрезмерная централизация обладает существенными недостатками:
- перегрузка руководителей высшего уровня,
распыление их внимания между стратегическими и текущими проблемами (в пользу
последних);
- место принятия решения отдаляется от места его реализации, что снижает оперативность принятия решений, усложняет движение информации;
- решения принимают лица, недостаточно представляющие конкретное положение дел.
Слайд 35 Децентрализация функций управления позволяет:
- разгрузить руководителей высшего уровня от второстепенных
проблем,
- усилить оперативность и гибкость управления,
- приблизить принятие
управленческих решений к непосредственным исполнителям работ с учетом конкретных ситуаций;
Слайд 36- усиливает творческий подход и инициативу низовых руководителей, приобретение ими
опыта управления и подготовку к вышестоящим должностям;
- способствует созданию
условий для более широкого привлечения трудящихся к управлению производством.
Слайд 37 Уровень централизации можно измерить количественно. Известно несколько таких показателей:
Общий показатель
централизации управления – коэффициент (Кц), который определяется отношением числа работников,
занятых в центральных органах (Rц), к общему числу работников аппарата управления (Rобщ):
Кц = Rц / Rобщ
Слайд 38Частные показатели централизации по отдельным i-ым функциям управления (Kцi):
Kцi =
Rцi / Rобщi ,где
Rцi - число работников, выполняющих i-ую
функцию в центральных органах аппарата управления предприятием;
Rобщi - общее число работников, выполняющих i-ую функцию на предприятии.
Слайд 39 Число уровней управления определяется по формуле:
N = lg C /
lg H ,
где С – численность работников, выполняющих заданную функцию
управления;
H – норма управляемости, то есть допустимое количество работников, подчиненных одному руководителю.
Слайд 40 Количество возможных разногласий при решении лишь одного вопроса, а следовательно,
и обращений за решение к руководителю, можно вычислить по формуле
В Грейкунаса:
D = N * (2N-1 + N-1) ,
где D – общее число связей (обращений);
N – число подчиненных у руководителя.
Слайд 412.3. Нормирование управленческого труда
Среди мероприятий, направленных на рационализацию управленческого труда,
особенное место занимает его нормирование.
Нормирование труда — это установление меры
расходов труда на выполнение определенного объема работ в данных организационно-технических условиях.
Слайд 42 Задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для
их выполнения численности работников.
Без обоснованных норм невозможна рационализация процессов распределения
и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, усовершенствования методов работы аппарата управления.
Слайд 43 В предприятии нормирование труда выступает:
- базой планово-экономических расчетов текущего, перспективного,
прогнозного характера;
- исходной базой учета расходов и результатов производства, сбыта;
-
основой рациональной организации труда, производства и оперативного управления предприятием;
- средством установления равноинтенсивних норм труда, обеспечения общественно необходимой интенсивности труда и оптимального соотношения между мерой труда и ее оплатой.
Слайд 44 Разработка научно обоснованных норм труда позволяет:
более объективно оценить труд
каждого работника;
более эффективно использовать материальные стимулы;
- рационализировать процессы
распределения и кооперации труда;
- разрабатывать прогрессивные технологии;
- совершенствовать методы работы работников.
Слайд 45 К нормированию управленческого труда относятся такие требования:
- установление научно обоснованной
системы нормирования труда;
- расширение области применения нормирования труда;
- усовершенствование норм
и нормативов на основе достижений научной организации труда;
- снижение расходов труда на разработку нормативных материалов.
Слайд 46 Выделяют такие нормы труда:
1. Норма времени — это необходимые расходы
времени на выполнение единицы труда одним или группой работников.
Эта норма
устанавливается в минутах, человеко-часах и человеко-днях.
Нормы времени широко применяются в строительстве, автотранспорте, разгрузочных или погрузочных работах.
Слайд 472. Норма выработки — это обоснованное количество объема работы, которую
должен выполнить работник или группа работников соответствующей квалификации в определенных
конкретних условиях, за установленное время (смену, час) и измеряется в натуральных показателях.
Слайд 483. Норма обслуживания — определенное количество объектов (количество машин, единиц
оборудования, работников), которое должен обслуживать один или группа работников соответствующей
квалификации за единицу времени в конкретных условиях.
Слайд 494. Норма управляемости — это количество работников, которыми наиболее эффективно
может управлять руководитель.
Считается, что для высшего звена управления норма управляемости
должна устанавливаться по закону «7 плюс-минус 2», то есть не менее 5 и не больше 9 человек (в среднем — 7 человек).
Слайд 505. Норма численности — это количество работников соответствующего профессионально квалификационного
состава, которая необходима для выполнения определенных видов работ или обслуживания
конкретных объектов.
Слайд 516. Норма времени обслуживания: устанавливается для обслуживания единицы оборудования на
протяжении соответствующего периода времени.
Комплексные нормы (нормы трудоемкости) — это совокупные
расходы времени на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.
Слайд 52 Нормы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для широкого круга
руководителей всех рангов.
С помощью первых определяется общая численность работников
по функции управления, а с помощью норм управляемости можно осуществить оптимальную расстановку работников.
Нормы выработки, обслуживания и количества являются производными от норм времени.
Слайд 53 Условием установления научно обоснованных норм труда являются нормативы.
Нормативы — это
рассчитанные величины расходов рабочего времени и трудовых ресурсов, на основе
которых рассчитываются нормы труда.
Слайд 54
Метод нормирования — это совокупность приемов изучения и анализа процессов
труда, измерения расходов времени с целью установления норм труда и
внедрения их в производство.
Слайд 55Методы нормирования труда:
1) метод микроэлементного нормирования: базируется на распределении работ
по совокупным движениям человека и на каждое из них устанавливаются
нормы времени;
2) метод аналитического нормирования: заключается в классификации видов работ, фотохронометражных наблюдениях, обработке данных статистическими методами и определении норм времени по видам работ;
Слайд 563) метод статистического нормирования: предусматривает моделирование зависимости трудоемкости отдельных процессов
от логично отобранной совокупности факторов при помощи корреляционно-регрессивного анализа;
4) метод
экспертного нормирования: заключается в формировании нормативов трудоемкости и количества группой квалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки расходов труда, квалификации работников, технических средств и объемов информации.
Слайд 572.4. Учет и анализ рабочего времени менеджера
Для анализа содержания работы
менеджера необходимо осуществлять классификацию работ, которые им выполняются.
Классификация видов работ
для анализа содержания работы менеджера:
1. По содержанию:
• комплексные;
• экономические;
• технические и др.
Слайд 582. По характеру побудительных причин:
• по собственной инициативе;
• по инициативе
подчиненных;
• по инициативе сверху.
3. По периоду, который охватывает управленческую деятельность:
•
краткосрочные;
• среднесрочные;
• долгосрочные.
Слайд 59
4. По характеру выполняемой деятельности:
• собрания, совещания;
• прием посетителей;
• обход
рабочих мест и др.
Слайд 60 Основные принципы техники ведения учета времени менеджера заключаются в:
• тщательном
учете всех расходов времени — проверка твердости решения рационально организовать
свое время;
• разоблачении простоев, медленности — основа обоснованных реальных планов будущих дел;
• прежде чем изменить способы работы, необходимо их тщательным образом выучить;
• научиться планировать время — действительная трудовая победа.
Слайд 61 Основные направления анализа времени на основе его учета:
• суммирование расходов
времени на каждую разновидность работ;
• расчет структуры по отдельными видами
работ;
• отдельный анализ потерь;
• сравнение ритма служебной нагрузки с собственным индивидуальным ритмом работоспособности.
Слайд 62 К методам измерения расходов рабочего времени менеджера принадлежат:
1) сравнение фактических
расходов времени по каждому виду работ с нормативами (однако на
многие управленческие работы нормативы отсутствуют, потому целесообразно применять другие методы);
Слайд 63
2) сравнение фактических расходов времени данного менеджера со средними расходами
времени других менеджеров того же уровня;
3) хронометраж — наблюдение и
измерение расходов рабочего времени на осуществление отдельных элементов операции, которая повторяется, или ее в целом для анализа приемов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения от норм.
Слайд 64 Все виды работ систематизируют и классифицируются таким образом:
1. Работы большой
важности, которые входят в служебные обязанности и их нельзя поручить
другим, а также работы, отложение выполнения которых может нанести вред предприятию.
2. Неотложные работы, которые, однако, не являются важными.
Слайд 653. Работы, которые имеют или пока имеют второстепенное значение, которые
также стоит выполнить.
4. Работы, которые стоит поручить другим.
5. Ненужные работы.
Слайд 66 Препятствия классифицируются таким образом:
1. Важное дело, которое не терпит отложения,
принадлежащее функциям менеджера.
2. Важное дело, которое может и подождать, потому
препятствие неоправданно.
3. Совсем второстепенное дело, которое не является компетенцией менеджера.
4. Мелочи.
Слайд 67 После систематизации и составления в результате самофотографии перечня основных «работ»
и «препятствий» менеджеру необходимо решить:
• от каких работ можно вообще
отказаться;
• какие работы стоит поручить другим лицам;
• для каких работ необходимы дополнительные кадры и каким образом их подготовить;
Слайд 68• какие более рациональные методы организации труда стоит применить с
целью ускорения выполнения работ без потери их эффективности;
• какие работы
можно перенести на другое время дня, недели, когда препятствий будут меньше;
• какие препятствия в будущем должны уметь «перехватывать» другие должностные лица;
• какие препятствия стоит направить в русло планомерных служебных мероприятий.
Слайд 69 По данным самофотографий рабочего времени менеджеров их рабочий день можно
разделить на четыре основных части:
1. Обсуждение проблем и принятие решений
при непосредственном контакте с сотрудниками.
2. Принятие решений в результате обсуждения производственных проблем по телефону и на совещаниях.
3. Решение вопросов с представителями внешних организаций.
4. Самостоятельное принятие решений и обдумывание ситуаций в процессе работы с документацией, другими источниками информации.
Слайд 70На основе данных фотографии рабочего времени можно получить несколько показателей:
Коэффициент
использования рабочего дня (Кирд).
Ки.р.д. = ПЗ + ОП + ОМ
+ ВОП(в минутах) ,
где ПЗ — подготовительно-заключительный время;
ОМ — время обслуживания рабочего места;
ВОП — нормативное время на отдых и личные потребности.
ОП — оперативное время;
Слайд 712. Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника (Кпрв):
К п.р.в.
= ПП — ВОП / Длительность рабочего дня ,
где
ПП — перерывы, которые зависят от работника.
Слайд 723. Коэффициент потерь рабочего времени, которые не зависят от работника
(Кн.р.в.):
Кн.р.в. = ПН/Длительность рабочего дня ,
где ПН — потери
рабочего времени, которые не зависят от работника.
Слайд 73На основе данных показателей можно определить:
4. Коэффициент возможного повышения производительности
труда за счет устранения потерь времени Кп.п.п.:
Кп.п.п. =ПП - ВОП
+ ПН (в минутах) / Длительность рабочего дня (в минутах)
Слайд 74 Для облегчения диагностики время, которое тратится работниками управления, можно распределить
по таким функциям:
• обдумывание проблем, разработка решений, подготовка документов;
• руководство людьми;
•
прогнозирование и планирование на перспективу;
• подготовка совещаний, выступлений, разных мероприятий;
• контроль за подчиненными;
• осуществление внешних коммуникаций.
Слайд 75 Основными причинами потерь времени в деятельности менеджера является:
• нечеткое определение
целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно
сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя или очень много, или очень мало работы;
• неудовлетворительная организация планирования, что не позволяет менеджеру справиться с распределением времени на выполнение своих дел;
Слайд 76• недисциплинированность, неорганизованность подчиненных, которая приводит к многоразовой переработке одной
и той же работы;
• отсутствие необходимой информации для принятия решений,
в результате чего их приходится постоянно откладывать;
• нерешительность менеджера, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, проводить собрания и совещания.
Слайд 77Правила экономии времени (предложенные немецкий профессором, руководителем Института стратегии и
эффективного использования времени Лотаром Зайвертом):
1. Следует формировать рабочие блоки, которые
состоят из подобных по характеру заданий.
2. Необходимо устанавливать неприемные часы, выделять время на самостоятельную работу.
Слайд 783. При проведении переговоров, совещаний и тому подобное следует устанавливать
регламент, также определять необходимые расходы времени для выполнения определенных заданий.
4.
Целесообразно придерживаться принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ.
5. По возможности следует выполнять только действительно важные дела (согласно принципу Паретто).
Слайд 796. Следует использовать делегирование полномочий.
7. Большие задания следует выполнять небольшими.
8.
Следует устанавливать для самого себя сроки выполнения дел категории «А»
(согласно методу АБВ-анализа).
9. Главные задачи следует выполнять утром (дает ощущение успеха).
10. Следует учитывать в рабочих планах колебание уровня работоспособности.
Слайд 802.5. Организация и проведение совещаний и сборов
2.5.1. Рекомендации по проведению
деловых совещаний.
Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой
использования коллективного разума участников совещаний.
Слайд 81 Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:
- заранее сообщать его
участникам повестку дня;
- приглашать на совещание только тех, кто связан
с обсуждаемой проблемой;
- следить за соблюдением регламента совещания;
- говорить четко и кратко самому и требовать того же от выступающих.
Слайд 82 В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного
обсуждения возникших проблем руководитель не должен:
- вести телефонные
переговоры;
- просматривать или подписывать какие-либо документы;
- комментировать и оценивать выступление участников совещания;
- высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме в начале совещания;
- применять негативные формулировки.
Слайд 832.5.2. Особенности проведения совещаний и заседаний
Проведение совещаний и заседаний следует
проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение
трудоспособности.
Цель совещания - это описание необходимого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.
Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем точнее и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат.
Слайд 84Цель и функции руководителя.
Главная цель руководителя на совещании -
найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное
время.
Для ее достижения он должен обеспечить от каждого участника и прибавить конструктивный характер обсуждению в целом.
Слайд 852.6. Деловое общение
Общение – это взаимодействие двух или нескольких людей,
состоящих в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера.
Коммуникативная
компетентность (компетентность в общении) – это способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми.
Слайд 86 Деловое общение – это ситуация, в которой цель взаимодействия партнеров
– достижение результата:
- четкой договоренности;
- соглашение;
- извлеченная информация.
Слайд 87 Деловое общение происходит на двух уровнях:
1) осознанное обсуждение сути дела:
“за”, “против”, возможности компромисса.
Цель: удовлетворение интересов сторон;
2) процедура проведения - это
способы, методы, стилевые особенности поведения, эмоции, уловки, приемы, с помощью которых это дело обсуждается.
Цель: установление определенных отношений между сторонами.
Слайд 88 Тактика поведения – называются сами приемы, действия, способы, средства поведения
направленные на достижение цели.
Через совокупность тактик реализовывается стратегия.
Стратегия – это
стиль, совокупность способов поведения человека в обстоятельствах преследования цели.
Слайд 89 Наиболее распространенными (основными) стратегиями поведения в деловом общении являются:
- Стратегия
манипуляции.
- Стратегия соперничества.
- Стратегия приспособления.
- Стратегия ассертивности.
Слайд 90 Стратегия приспособления (адаптивная стратегия) - реализованный ненаправленный способ приспособления
индивида или адаптации группы (популяции) к данным условиям среды
Стратегия соперничества
– это стратегия активного, наступательного поведения в конфликте, которое выражается в стремлении удовлетворить свои интересы, не принимая в расчет интересов оппонента.
Стратегия манипуляции - это стратегия управления ситуацией через управление поведением людей.
Слайд 91 Ассертивность – это способность человека конструктивно отстаивать свои права,
демонстрируя позитивность и уважение к другим, при этом принимая ответственность
за свое поведение.
Ассертивный стиль поведения – самый лучший "код действия" в повседневной жизни любой организации. Он позволяет находить взаимоприемлемые решения и сохранять отношения даже в очень сложных ситуациях. Сложности с применением ассертивности связаны с тем, что навыки такого поведения требуют серьезной подготовки и практики, поскольку для большинства людей более привычны другие стили общения
Слайд 922.7. Формы обмена управленческой информацией внутри фирмы
Совещания и собрания представляют
собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений; различаются:
-
кругом участников;
- кругом обсуждаемых проблем;
- целью.
Слайд 93 Деловая беседа – это форма обмена информацией между двумя или
несколькими лицами “в узком кругу”.
Отличается от совещаний и собраний
более свободным характером, как в отношении проблематики, так и последствий.
Официальные решения по итогам беседы принимаются не всегда.
Слайд 94 Диалог – взаимный равноправный обмен информацией.
Виды диалога:
- прямой;
- дискуссия.
Слайд 95Модели стилей переговоров:
П1: Когда основное внимание уделяется сути переговоров, и
незначительное внимание уделяется отношениям между сторонами.
Эта модель характеризуется соревнованием по
принципу – выигрыш-проигрыш, давление, запугивание, враждебные отношения, и желанием участника переговоров добиться как можно большего для себя. Победить другую сторону любой ценой становится целью переговоров.
Слайд 96 П2: Когда основное внимание уделяется как сути переговоров, так и
отношениям между сторонами.
Эта модель характеризуется поиском общих интересов с
другой стороной.
Поведение, характеризующееся сотрудничеством и совместными решениями, является результатом этой модели. Стремится к осуществлению взаимовыгодного результата становится целью переговоров.
Слайд 97 ПЗ: Когда основное внимание уделяется обеспечению отношений совместимости.
Эта модель
характеризуется усилием, направленным на пропаганду гармонии, игнорированием существенных различий, уступкой
давлению с целью сохранения отношений, и желанием поставить сохранение отношений над справедливостью результата переговоров.
Удовлетворить интересы другой стороны становится целью переговоров.
Слайд 98 П4: Когда мало внимания уделяется сути переговоров, и незначительное внимание
уделяется отношениям между сторонами.
Эта модель характеризуется ощущением беспомощности, безразличием
к результату, уход от ответственности, уступки, разговоры о том, что другая сторона может допустить.
Снимать с себя ответственность и отдаляться становится целью переговоров.
Слайд 99 П5: Когда среднее количество внимания уделяется как сути переговоров, так
и отношениям между сторонами.
Эта модель характеризуется компромиссами, сделками и
другими половинчатыми решениями. Сглаживание конфликта ценится больше, чем энергичное решение проблем.
Найти приемлемое соглашение становится целью переговоров.
Слайд 1002.8. Организация и проведение деловых встреч
Деловые встречи - это целенаправленный
вид общения с целью изготовления решений на основе анализа соображений
и высказываний его участников.
К деловым встречам принадлежат совещания, заседание, деловые беседы и переговоры.
Слайд 101 План деловых встреч должен разрабатываться на определенный период, согласовывать со
всеми заинтересованными службами и должностными лицами, утверждаться руководителем и направлять
во все подразделы.
Уже одна эта операция разрешает упорядочить частоту заседаний, их продолжительность, а также снимает проблему срочности созыва и не информированности участников.
Слайд 102
При подготовке деловой встречи важно за 2-5 дней к ее
началу сообщить участников о повестке дня, темы докладов, распространить список
выступающих путем объявления по телефону или другим способом.
Это разрешает сэкономить много времени самой встречи.
Слайд 103После завершения организационного этапа деловой встречи можно приступать к ее
проведению.
Она будет тем более эффективной, чем правильнее будет избрано
председательствующего, который определит стиль работы и регламент.
Слайд 104Регламент - это время, которое предполагается израсходовать на всю встречу,
отдельные выступления, доклады и дебаты и обсуждения.
Продолжительность встречи целесообразно
устанавливать не больше 120 минут с одним перерывом после первого часа работы 5-10 минут. Это обусловлено оптимальной продолжительностью умственной деятельности людей, которая в среднем составляет 40-45 минут.
Слайд 105Необходимо всегда помнить, что умение выступать публично — одна из
неотъемлемых черт способного менеджера. Поэтому нужно воспитывать в себе лаконичность,
умение сжато формулировать свои мысли, а для этого треба хорошо знать обсуждаемую проблему.
Слайд 106
Обсуждение вопросов деловых встреч заканчивается принятием решений, которые фиксируются в
протоколе.
Опыт показывает, что если по результатам, например, совещания не выдано
какой-нибудь директивный документ, если контроль выполнения решения налажены плохо, необходимость в ней возникнет снова.
Слайд 107 Материалы совещания должны:
быть четко и коротко сформулированы;
вместить только факты;
содержать как
можно больше графического изображения;
на их чтение должно тратиться максимум 0,5
часа;
содержать ссылки.
Только при соблюдении этих требований организатор может быть уверен, что материалы будут прочитаны.
Слайд 1082.9. Организация приема посетителей
На приемах посетителей руководитель имеет возможность получать
ценную информацию о самых посетителях и о состоянии дел на
тех участках, где они работают.
Кроме того, прием посетителей из личных вопросов отображает выполнение руководителем социальной роли организации или предприятия, которую он олицетворяет.
Слайд 109 При решении вопросов организации приема посетителей необходимо помнить одно важное
правило:
Время посетителя не менее ценное, чем время работника аппарата
управления.
Соблюдению этого правила оказывают содействие: установление определенных дней и часов приема посетителей из служебных и личных вопросов; информирование посетителей.
Слайд 110Самая беседа во время приема посетителей будет результативной, если руководитель
к их приходу ознакомится с сутью дела, создаст непринужденную атмосферу
в ее процессе, будет проявлять заинтересованность в ходе разговора, не будет спешить с подведением итога.
Слайд 111 Менеджмент указывает на использование таких советов руководителем во время приема
посетителей:
- создайте из самого начала встречи условия, которые бы побуждали
к продолжительной беседе;
- уточните тему разговора перед ее началом;
- задавайте вопрос в такой форме, чтобы они не выводили из равновесия собеседника;
- предоставляйте возможность высказываться всем участникам разговора;
- сформулируйте результаты разговора в присутствии собеседника.
Слайд 112 Результативность управленческой работы в значительной мере зависит от личных деловых
качеств руководителя и его умение использовать существующие методы организации работы
с коллективом:
В организации работы менеджера важную роль сыграет его умение планировать.
Слайд 113
Важным аспектом в усовершенствовании управленческой работы есть рационализация процесса документирования.
Слайд 114
В организации и проведении деловых встреч важного значения приобретает разработка
их плана, отбор участников, выбор места и времени проводки.
Слайд 115Организация приема посетителей служебных вопросов должна отвечать всем современным требованиям
к этому участку работы руководителя с точки зрения полной их
информированности, выбора удобного времени, создание атмосферы доброжелательности в беседах и др.
