Тема 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

организации.
Основные типы организационных структур.
Разновидности механистических и органических организационных структур.
Новые

подходы к проектированию организационной структуры.

информационных связей:
• технологических,

• экономических,
• организационных .

звенья (подразделения) организации;
уровни (ступени) иерархии управления и подчинении.

для достижения целей;
определение критериев эффективности организационной структуры;
распределение прав и ответственности

между руководителями по вертикали;
формирование системы связей;
регламентация структур.

групп, для достижения целей организации на основе разделения труда и

обязанностей.
Наиболее сильное влияние на проектирование организации оказывают:
внешняя среда
технология работы в организации
стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей
поведение работников

они схожи и не меняются), требования к менеджменту- минимальные (производство

соли);
 ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи и не меняются), требования к менеджменту- подготовка и опыт ( нефтепереработка);
 ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- достаточный уровень подготовки, гибкость и мотивация ( производство товаров народного потребления);
 ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются), требования к менеджменту- высокий уровень подготовки, аналитические способности и интуиция (IT- технологии).

организации и координация
масштаб управляемости и контроля
иерархия в организации и ее

звенья
распределение прав и ответственности
централизация и децентрализация
дифференциация и интеграция

специализация
Разделение труда -разделение работы на ряд составных частей (участков) и

ее распределение между разными исполнителями.
Специализация — это разделение труда и закрепление постоянного участка работы за конкретным работником или частью организации.
Горизонтальная специализация - поэтапное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукта ( снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п).
Вертикальная специализация - разделение работ по уровням управления(иерархии) организации или в ее частях

объединения исполнителей в группы
Кооперация - обеспечивает согласованность действий отдельных исполнителей.

одномерность вертикальных связей :
по численности (рота, взвод, отделение, курс, групп);

по времени ( сменные или сезонные производства);
по территории (структура МЧС);
по природному фактору (контроль природных ресурсов).

организации:
 по функциям ( планирование, контроль и т.д.);
 по ресурсам

(кадры, снабжение, финансы, маркетинг, НИОКР);
 по технологии (гальваника, фрезерование, т.е. по типу используемого в технологии оборудования);
 по процессу (штучное, серийное, массовое т.е. по типу производства).

по продукту - вокруг конечного продукта или группы продуктов;

по потребителю — вокруг конечного пользователя продукции;
по рынку — к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

одновременно, достигается баланс между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена)

и целями административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение):
функциональная часть матрицы- отвечает за развитие персонала, техническое руководство, подбор квалифицированных кадров;
административная часть матрицы- планирование работы, управление и оценка результа­тов, достижение поставленных целей.

между собой, основа структуры организации, устойчивость связей :
вертикальных и горизонтальных;
линейных

и функциональных;
прямых и косвенных;
формальных и неформальных.

объединенной под единым руководством.
Для высшего звена управления число подчиненных

у одного руководителя должно подчиняться закону «7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более девяти подчиненных (в среднем 7).
Организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.

руководителя.

работе только от одного начальника.
права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают

незначительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя

Принцип двойного (множественного) подчинения:
права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей.
допускается наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия.
Усложняется поиск ответственного за результаты.

фиксация прав и ответственности руководителя каждого уровня.
 позволяет легко найти

ответственного за неудачу в организации.
 недостаток - ослабляются функциональные права.

вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей
ответственность

распылена
виновным за неудачу может стать любой по субъективному мнению вышестоящего руководителя, преследующего свои цели
одинаковые полномочия могут иметь два или несколько руководителей, что способствует тотализации контроля

руководства организации
Децентрализация
передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений

вместе с соответствующими полномочиями
на нижние уровни руководства организации

частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований,

предъявляемых внешним окружением
процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации её задач и целей

различными составляющими
деление работ в организации
между её частями или подразделениями

таким образом,
чтобы каждая из работ получила определённую степень завершённости в рамках данного подразделения

сложнее окружение организации
больше концентрация производства и размер организации

укомплектование их более квалифицированным персоналом
Уменьшение числа уровней управления
Групповая организация труда

как основа новой структуры управления
Ориентация текущей работы (графиков, процедур) на запросы потребителей
Создание условий для гибкой комплектации продукции

изменения
Гибко переналаживаемое оборудование
Высокая производительность и низкие затраты
Безупречное качество продукции и

ориентация на прочные связи с потребителем

низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Механистическая

организационная структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.
Такие структуры иначе называют бюрократическими.
.

является гибкой, адаптивной формой управления.
небольшое число управленческих уровней, правил и

инструкций,
большая самостоятельность в принятии
решений на низовых уровнях.
стиль общения являются партнерскими,
совещательными (в механистической
структуре это приказы и инструкции),
для менеджеров характерна высокая
общеобразовательная подготовка.

линейные ОС;
линейно-штабные ОС.

По виду департаментизации
Функциональные
Региональные
Продуктовые
Потребительские
Матричные
Полномочия линейные и штабные

части, представляющие собой в некоторой степени обособленные отрасли деятельности или

функции, осуществление которых служит достижению целей, стоящих перед организацией
Такими обособленными сферами деятельности в организациях обычно являются отделы, управления (плановый отдел, отдел маркетинга, отдел бухгалтерского учета и отчетности).
В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

по трем признакам :
по продукту,
группам потребителей
по региону деятельности.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности).

для решения конкретной задачи в организации:
ее членами являются высококвалифицированные

специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта.
когда проект завершен, структура распускается.

Матричная структура - комбинация двух видов разделения управления: функциям и продукту
руководитель проекта отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы.
 руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки.

которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов

и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.

более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения

приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен

нести один человек);
скалярный метод передачи полномочий (право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства);
единство подчинения (у любого работника может быть только один руководитель);
принцип соответствия (полномочия должны соответствовать уровню ответственности);
 масштабы управления (число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано);
 коммуникации, системы связи (должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи);

на них задач и не зависеть от субъективных факторов);
принцип избирательности

(руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса);
дифференциацию работы (различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции));
доступность всех уровней организации (любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю).

изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения

числа уровней управления.
Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру.
Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

работников;
 компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы;


средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями:
 ОСУ может быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями

квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
органическая структура с преобладанием

неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

одновременно выполняют три функции
• обеспечивают свою производственную

деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

УПРАВЛЕНИЯ

труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:
участвовать в

принятии решений;
участвовать в процессе постановки целей;
участвовать в решении проблем организации.
Им дано право:
выдвигать предложения;
вырабатывать альтернативы решений проблем;
выбирать окончательное решение.

предприятия к «процессным коллективам»
Применение методов проектной организации
Переход от простых задач

к мультинаправленным профессиями
Слияние технических, организационных и экономических знаний и навыков
Переход от профессии к повышению квалификации и переподготовке ( профессия является необходимым «стартовым» условием, однако недостаточном для успешного предприятия);
Замена внешнего контроля самоответственностью сотрудников, самоуправление рабочих групп.