УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

сотрудников и создание условий для их действий
3. Проведение изменений, закрепление

результатов

планируемом изменении; вовлечение в процесс всех, кого оно затронет; оказание

поддержки; предоставление людям времени, необходимого, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
2. Изменение – осуществление изменения; оказание поддержки и обучение;мониторинг.
3. «Замораживание» – укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

помогает разработать программу преобразований, спланировать и провести организационные изменения, а

также выбрать конкретные инструменты, советы, шаблоны и идеи, которые могут стать катализаторами содержательного обсуждения, а также действий, гарантирующих успех.

климата
важно создать у людей ощущение необходимости перемен (1),
сформировать

команды реформаторов-лидеров (2)
и разработать видение оптимистичной картины будущего в конце этого пути (3);
· на втором этапе привлечения сотрудников и стимулирования активных действий
актуальным становится информирование сотрудников о переменах (4),
создание условий для их активных действий (5) и
укрепление ощущения необходимости перемен с помощью достижения значимых результатов в работе (6)‏
на третьем этапе проведения и сохранения преобразований
Надо поддерживать энергию перемен, проявляя настойчивость (7), и Закрепить достигнутое (8).

результатов, если пропустить хоть один;
процесс преобразований динамичен, он может начинать

и продолжаться любым этапом;
этапы могут осуществляться постоянно и одновременно, чтобы поддерживать энергию процесса;
преобразование – итеративный процесс и требует неоднократного повторения шагов.

эмоциональное состояние. Эмоции лучше закрепляют воспринятое и позволяют эффективнее управлять

преобразованиями; использование этого ресурса сокращает время на внедрение и осуществление трансформации.
В процессе преобразований можно использовать два подхода: логический и эмоциональный. Необходимо изменение как мышления, так и эмоционального состояния, некоторым людям необходимо показать результаты анализа, рассказать факты и идеи, другим же требуется помочь увидеть новый образ, почувствовать вдохновение.
Как новое мышление, так и новые эмоции изменяют и закрепляют поведение людей в желательном направлении.

с подходом Дж.Коттера и Д.С.Коэна к управлению изменением как процессом;
продемонстрировать

на примерах, как различные компании реализовывали подходы к управлению процессом изменений;
дать инструментарий для проведения анализа и планирования различных этапов проекта изменений.

– это основа (опрос персонала, выработка предложений, анализ альтернатив и

проблем дают возможность максимально контролировать все важные аспекты преобразований).
Наличие контрольных точек позволяет приспосабливать процесс к нуждам сообществ любого размера.
Процесс модифицируется с учетом специфики любой программы и любого коллектива.

шага в создании ощущения необходимости перемен:
Разработка обоснования, которое покажет

разрыв между желаемым и действительным положением дел компании;
выявление причин самоуспокоенности;
определение роли руководителей и менеджера в реализации программы перемен.

детальную информацию о компании (доходы, расходы, прибыль, курс акций, конкурентные

позиции, жалобы потребителей, моральное состояние служащих, текучесть кадров);
разработать критерии и методы оценки деятельности;
сравнить показатели деятельности компании с показателями конкурентов;
узнать точку зрения недовольных клиентов, служащих и акционеров;
собрать информацию об ошибках, просчетах, упущенных возможностях;
собрать информацию об актуальных тенденциях развития рынка, отрасли, экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

в переменах, которые произойдут в компании.
Чтобы обоснование стало более

убедительным, нужно дать представление о ситуации в целом, чтобы сотрудник увидел не только проблему, но и решение.
Далее человек должен понять последствия, которые наступят в случае отсутствия изменений, а также почувствовать перспективу появления новых возможностей и улучшения его положения.
У сотрудников крупных стабильных компаний фактором инертности может стать самоуспокоенность сотрудников, игнорирование необходимости постоянной адаптации

убедительного обоснования изменений, понятного всем сотрудникам (рассказать о риске компании

в одночасье утратить свои позиции; показать задачи,решив которые, можно стать лучшими на рынке; напомнить о существенных недостатках компании по сравнению с конкурентами; открыто обсуждать ошибки; показать вред попыток сохранить существующий статус).
2. Чрезмерное использование специальных льгот (справедливо и непреклонно уменьшать чрезмерные расходы, персональные или общие льготы).

деятельности или недостаточно напряженные целевые показатели (поставить цели, достижение которых

невозможно при сохранении традиционного подхода; сравнить свои цели и задачи с конкурентными).
4. Структура организации, ориентирующая людей на достижение слишком локальных целей, неспособность обеспечить личную ответственность за достижение общих целей компании (оценивать работу не по показателям служб, а по «процессным»показателям; оценивать вклад в достижение общих целей компании; показать людям значение их работы для компании в целом).

оценки, планирования и управления, которые делают задачи слишком легкими (предоставить

данные об удовлетворенности потребителей, о соответствии финансовых показателей количеству служащих; сравнить с аналогичными данными у конкурентов; разработать новые показатели деятельности, выносить их на широкое обсуждение).
6. Неполная или отсутствующая обратная связь (требовать получения обратной связи из внешних источников, включая недовольных потребителей).

конфронтацию и «плохие вести» (создать условия для дискуссий на совещаниях,

использовать внешние источники для характеристики проблем; создать систему регистрации проблем и назначения ответственных за их решение; поощрять принципиальность и открытую конструктивную критику).
8. Культура отрицания, то есть игнорирования того, что нам не нравится, либо нигилизм (показывать позитивные возможности в случае изменений, поощрять оптимизм; культивировать стратегию «к успеху ведут только активные действия и открытый взгляд на проблему»).

успехов (отмечать каждый успех с целью привлечения внимания к новым

задачам; поощрять обсуждение проблем компании винформационных листках и выступлениях; не допускать замалчивания острых проблем; включать в повестку совещаний руководителей вопросы «Что идет не так?», «Чего нам не хватает?»; вести обсуждение так, чтобы оно позволяло решить проблему, а не выражать недовольство).

недовольством.
Распахните дверь во внешний мир. Собирайте данные о конкурентах. Покажите,

как ваша компания может выиграть или проиграть.
Усовершенствуйте информационные системы. Самый важный момент на данном этапе – это информация. Вначале она должна адресоваться тем, кто находится в центре процесса преобразований. Наиболее осведомлены должны быть люди, которые обеспечивают максимальную поддержку изменений.

недовольством.
Затем информируются те, кто реализует изменения и заинтересован в них.

Чтобы постоянно сохранять в сотрудниках нацеленность на конечный результат,необходимо информировать их о проблемах организации. Самый мощный стимул для изменений при этом – внешние реалии: изменения конъюнктуры и деятельности конкурентов. Задействуйте менеджеров всех звеньев, чтобы информация не терялась при передаче сверху вниз. Главная цель – обеспечить открытость коммуникаций и единодушие в понимании необходимости перемен.

недовольством.
Продемонстрируйте компетентность руководителей, вспомните о предыдущих успехах, преподнесите их, представьте

доказательства того, что вы справитесь.
Покажите, что вы заботитесь о будущем компании, о том, что это принесет пользу каждому сотруднику лично. Обсудите миссию компании, добейтесь, чтобы вам поверили.

которой может столкнуться руководитель, Дополнительные признаки самоуспокоенности в организации:
серьезные проблемы

редко афишируются, их наличие не признается;
на совещаниях не принимаются важные решения;
никто не следит за реализацией новых идей и решений;
обсуждения носят абстрактный характер, не подводят к решению проблем;
высшие менеджеры довольны посредственной работой сотрудников;
никто не задает «острых» вопросов, или их не принято задавать;
решения принимаются медленно или не принимаются вовсе;
не соблюдаются сроки выполнения работ;
сотрудников не волнует обсуждение проблем организации.

организации, что необходимость перемен очевидна, – так, чтобы они сами

поверили в это. При этом руководитель должен принять на себя ответственность за ликвидацию выявленной проблемы; признать недостатки настоящего и сформулировать задачи на будущее. Важно придерживаться позиции, что никакой успех не сможет гарантировать стабильности в условиях пассивного реагирования организации на динамичность внешнего окружения, и что вовлечение в дискуссию о необходимости перемен является хорошим инструментом создания коалиции их сторонников.
Часто преобразования захватывают несколько подразделений организации, для чего нужна весомая поддержка со стороны высших управляющих.

что ими проводится сбор информации о фактической деятельности подразделения. К

анализу этой информации привлекаются топ-менеджеры: и в качестве ресурсодателей – спонсоров преобразований, и в качестве аудиторов предлагаемых проектов.
Главная задача данного этапа – «размораживание», в том числе приобретение идеологических и вдохновленных сторонников преобразований путем воздействия на разум и эмоции людей. Результатом этапа является возникновение у большинства работников организации единого ощущения необходимости перемен, которое поможет обеспечить энергетическую подпитку всем дальнейшим начинаниям.

что с самоуспокоенностью покончено:
люди сомневаются, задают вопросы и пытаются удостовериться

в необходимости изменений;
сотрудники обсуждают долгосрочные перспективы компании;
служащие следят за конкурентами, положением в отрасли и экономике в целом;
рабочие группы анализируют причины возникших в организации проблем;
в компании принимаются дополнительные меры по удовлетворению потребностей клиентов.

овощной продукции – проект перемен начался вот с такой презентации первого

лица, на которую были приглашены все «топы» и линейные менеджеры. Презентация проводилась при полном затемнении в зале…

были в вашей работе(доходы,, расходы,, прибыль,, курс акций,, жалобы потребителей,,

моральное состояние служащих, текучесть кадров) ?
Чем вы можете это доказать (данные измерений, исследований)?

курс акций, жалобы потребителей, моральное состояние служащих, текучесть кадров, производительность

труда)‏

нанесли вред вашей компании?
Во что они обошлись вашей компании?
Откуда это

известно?
Тенденции, обусловливающие необходимость преобразований
Какие рыночные тенденции?
Какие тенденции развития отрасли?
Какие общеэкономические тенденции?

получить важные свидетельства?
О чем их нужно спросить?
Что они ответили?
Почему преобразования

нужно провести срочно
Каковы ценности сотрудников компании?
Что порождает опасения, раздражение и самоуспокоенность?
Что нужно сделать для создания ощущения неотложности перемен?

«Видеокассета с разгневанным клиентом”
Один клиент в присутствии Тима Уоллса выразил

недовольство продукцией и услугами его компании. И тогда Тиму пришла в голову мысль, что большинство тех, кто занимается выполнением заказов, никогда напрямую не общались с потребителями.
Поэтому он послал к разгневанному клиенту своих людей с видеокамерой, чтобы записать все его претензии и замечания на пленку. Затем Тим продемонстрировал эту кассету различным группам служащих и обсудил с ними возможные пути долгосрочного решения проблемы недовольного клиента. Тим использовал видеозапись и в других ситуациях, чтобы работники увидели необходимость перемен, желая воздействовать этим на их эмоции. И это помогло его предприятию усилить ориентированность на потребителя.

«Видеокассета с разгневанным клиентом”
1. Не могли бы и вы использовать

в своей работе видео- или аудиозапись, раскрывающую, чем именно и по какой причине недоволен ваш клиент или поставщик?
2. Как подобный фактический материал помог бы вам добиться понимания необходимости перемен среди ваших коллег или подчиненных?

способствующие внедрению идеи в жизнь. Серьезная организационная перестройка потребует формирования

нескольких сильных команд сторонников преобразования. Основными задачами данного этапа являются: подбор членов команды, установление командных целей, создание в командах атмосферы доверия и ответственности. При проведении масштабных преобразований команд реформаторов должно быть несколько.

из наиболее авторитетных людей компании, способных принимать решения, концентрировать/выделять ресурсы

и находить помощь и поддержку внешних сил (акционеров, партнеров и т.д.).
Главная команда отвечает за подготовку видения, разработку стратегии преобразований, вовлечение сотрудников и руководства, а также доведение преобразований до успешного завершения.