Управление проектами

оценки компетенции менеджера проекта
PM ICB
НТК
PMCDF
3. Корпоративные стандарты управления проектами (КСУП)
OPM

3
P2M
4. Стандарты управления программами и портфелями
Portfolio Management
Program Management
5. Национальные стандарты
UK
Germany
Australia

управлению проектами - PMBoK ,
Руководством к качеству при управлении

проектами - ISO 10006,
Системой знаний о процессах управления проектами – PRINCE 2
и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.
В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем следующие области:
управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK ,
управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBoK ,
управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management ,
построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

проектами (PM BoK)
PM BoK Guide является американским национальным стандартом управления проектами,

содержащим сумму профессиональных знаний, основанных на лучших практиках с использованием навыков, инструментов и методов, позволяющих успешно достичь целей проектов в различных сферах общественной и бизнес деятельности. Стандарт содержит как широко используемые традиционные практики, так и недавно появившиеся, но уже зарекомендовавшие себя как высоко эффективные подходы к решению задач управления.
Формирование Свода знаний по управлению проектами осуществлялось Командой проекта по подготовке обновленного издания Руководства PM BoK. Администрирование работы участников выполнял Институт управления проектами (Project Management Institute, Inc. – PMI), по результатам которого, на основе общей договоренности, подготовил Руководство в соответствии с правилами и стандартами, определяющие требования и к настоящему документу.

Методология управления проектами интегрирует как знания, выходящие собственно за рамки управления проектами (знания и навыки в области общего менеджмента, навыки межличностных отношений, знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к конкретной области приложения, понимание окружения проекта), так и знания, относящиеся исключительно к этой области: методы структурной декомпозиции работ, критического пути, освоенного объема и др. В PM BoK вошли как знания, уникальные для управления проектами, так и общие с другими дисциплинами управления: определение жизненного цикла проекта, пять групп процессов управления проектом, девять областей знаний.
Это уже четвертое издание 2008 г., третье издание 2004 г, второе в 2000г.

National Standard, ANSI/PMI 99-001-2008, 2008, pр. 495

терминологии для обсуждения тем и написания статей;
использовать данный документ как

базовое справочное пособие для сертификации профессионалов по управлению проектами – РМР;
использовать свод знаний в образовательных целях и в обучении управлению проектами

изданием 2004:
Новая версия стандарта PMBOK Guide 4-th Edition является переработанным

и дополненным вариантом известного руководства к своду знаний по управлению проектами.
Основные отличия новой версии касаются еще более структурированного изложения ключевых процессов в управлении отдельным проектом, общее количество которых уменьшено с 44-х до 42-х. Для каждого процесса была создана диаграмма потоков данных, чтобы показать процессы, связанные с входами и выходами.
Многие аспекты управления проектами сформулированы более ясно и однозначно. Например, для обеспечения наглядности было сделано четкое различие между планом управления проектом и документами проекта, используемыми для управления проектом. Среди полезных нововведений следует отметить новое приложение к стандарту, в котором описываются ключевые навыки межличностного общения, используемые менеджером проекта во время управления проектом.

проекта и организация
Часть II: Стандарт управления проектами
Процессы управления проектом
Часть

III: Области знаний по управлению проектами
Введение
Управление интеграцией
Управление содержанием проекта
Управление сроками проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление коммуникациями проекта
Управление рисками проекта
Управление поставками проекта
Приложения
Глоссарий и предметный указатель

изданием 2000:
Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и

жизненным циклом продукта.
Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше.
Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов.
Глава 3 получила другое название - "Процессы управления проектами" – и была перемещена из части I в новую часть II, которая сейчас называется "Стандарт управления проектами". Вследствие этого глава 3 была сильно изменена, чтобы подчеркнуть, что описанные в этой главе группы процессов и их выходы и входы составляют основу стандарта по управлению проектами для отдельного проекта.
Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов.
Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены.
Были добавлены следующие процессы:
Разработка Устава проекта (раздел 4.1)
Разработка предварительного описания содержания проекта (раздел 4.2)
Мониторинг и управление работами проекта (раздел 4.5)
Закрытие проекта (раздел 4.7)
Создание иерархической структуры работ (раздел 5.3)
Оценка ресурсов операции (раздел 6.3)
Управление командой проекта (раздел 9.4)
Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов.
В главах с 4 по 12 добавлены диаграммы зависимостей процессов, которые облегчают интеграцию процессов.
В части III добавлено введение, в котором описываются диаграммы зависимостей процессов и используемые обозначения.

"Системы качества" технического комитета ИСО/ТК 176 "Управление качеством и обеспечение

качества" Международной организации по стандартизации (ISO).
Цель Руководства:
установить руководящие принципы по элементам системы качества, концепциям и практическим процедурам, реализация которых важна для качества и которые оказывают воздействие на его достижение при управлении проектами.

– методология управления проектами, охватывающая управление (managing), контролирование (controlling) и

организацию (organizing) проекта.
Методология PRINCE (Projects in Controlled Environments) первоначально создана в 1989 году организацией CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) как государственный стандарт Великобритании (UK Government) для управления проектами в сфере информационных технологий (ИТ); однако вскоре стала регулярно применяться вне ИТ-среды.
PRINCE2 был выпущен в 1996 году как общий метод управления проектами. Методика PRINCE2 стала быстро популярна и сейчас это стандарт "de facto" для управления проектами в Великобритании. Так же методика получила распространение вне Соединенного Королевства более чем в 50 странах. Последние изменения были осуществлены в 2002 году организацией OGC (Office for Government Commerce). CCTA теперь является частью OGCommerce.
PRINCE2 позиционируется как процессный подход к управлению проектами, обеспечивающий адаптируемые и масштабируемые средства для управления любыми типами проектов.
Каждый процесс определяется:
входными и выходными данными;
специфическими целями;
предпринимаемыми действиями.

project (DP)
Planning (PL)
Starting up a project (SU)
Initiating

a project (IP)
Controlling a stage (CS)
Managing product delivery (MP)
Managing stage boundaries (SB)
Closing a project (CP)

компетенции проект-менеджера, в качестве основных можно выделить:
Международные требования к

компетенции специалистов по управлению проектами PM International Competence Baseline (ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария);
основанный на PM ICB российский стандарт - Национальные требования к компетенции (НТК ) Российской Ассоциации Управления Проектами - СОВНЕТ.
В рамках данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней системой оценки.
По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP ).

следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ

мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств PM.
На Рисунке 2 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются стандартами и/или квалификационными требованиями.

управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с

группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами.
Наиболее известные из них – Organizational Project Management Maturity Model (OPM 3) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model

- OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

управление инновационными проектами и программами в рамках организации.
Отличие этой методологии

заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.
Эта методология разрабатывалась в Японии с 1998 по 2001 год, и ее описание содержит более 400 страниц.

Шигенобу Охара
Профессор Японского технологического института (Nihon Institute of Technology), директор Сертификационного центра по управлению проектами, автор методологии P2M.

Specific — конкретный;- Measurable — измеримый; Achievable — достижимый;-Realistik —

реалистичный/прагматичный; Timed — определенный по времени.
Этим термином обозначают один из способов формулировки ближайших целей.
В 1996 году Эдвин Локк (E. Loche) из Мэрилендского университета опубликовал результаты тридцатилетнего исследования, посвященного связи постановки цели с выполнением задач. В этом исследовании приняли участие более 40 000 человек из 8 стран — от детей до ученых.
«Вот некоторые результаты данного исследования:
Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.
Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.
Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
- цель важна;
- цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.
Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.
Цели стимулируют планирование.
Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
- у них нет опыта или тренировки;
- они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
- на них сильно давление времени.
Цели оказывают влияние на личность.
Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой».
(Морозова Г.Б., Психологическое сопровождение организации и персонала, СПб, «Речь», 2006 г., с. 156-157.)
Ряд авторов, критикующих SMART-подход, указывают, что в области стратегического планирования важнее, чтобы сотрудники фирмы разделяли общие ценности.

или несколькими портфелями, реализующим следующие функции: идентификацию, категоризацию, оценку, отбор,

расстановку по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, поручение и контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых индикаторов стратегического плана организации.

получил статуса утвержденного стандарта и открыт для внесения в него

замечаний и предложений. Основанный на PMBOK Guide и OPM3, Portfolio management расширяет систему знания управления проектами и программами и дополняет их описанием общепринятых процессов, связанных с управлением портфелем проектов и программ организации безотносительно их отраслевой специализации.
Важное значение придается установлению связей со стратегией организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления программами и проектами.
Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.
Разработчик:Project Management Institute (США); Год издания:2005г.
Цель стандарта:
разработка системы управления портфелем программ, проектов, а также работ операционной деятельности организации:
О описание подхода к увязке процессов стратегического планирования организации с процессами системы управления портфелем;
О формулирование понятийного пространства и идентификация объекта управления портфелем;
О определение типовых процессов и их результатов в области управления портфелем без привязки к отраслевым особенностям бизнеса;
О описание ключевых ролей управления портфелем, зон их ответственности и полномочий

в портфель.
Стратегические цели декомпозируются по компонентам портфеля
Эффективность с позиции управления

портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ, определяемых величиной прироста стоимости, с минимальными усилиями и ресурсами.

проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:
выравнивание компонентов

в соответствии со стратегией;
обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;
оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;
определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение следующих ключевых ролей и подразделений в управление портфелем: Наблюдательный совет управления портфелем, Клиенты, Спонсоры, Исполнительные директоры, Управление операционной деятельностью, Менеджеры программ, Офис управления программами и проектами, Менеджеры проектов, Функциональные менеджеры, Финансовые менеджеры, Участники команды проекта. В отведенном для этих целей отдельном разделе кратко рассмотрены их взаимодействие и влияние на управление компонентами портфеля.
При идентификации ключевой роли стандарта – менеджера портфеля выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:
расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целям;
обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ компонентов портфеля;
измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как: ROI, NPV, PP.

эффективность управления портфелем через следующие факторы:
организационную культуру (уровень зрелости

и готовность к изменениям);
экономическое давление (повышение процента успешной реализации проектов);
организационные воздействия (противоречия с функциональными областями).

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
Группа процессов выравнивания - включает элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения/ исключения в состав портфеля;
Группа процессов мониторинга и контроля – основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов выравнивания обеспечивает текущей информацией программную/проектную деятельность, направленную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими. Данная группа процессов активизируется на время актуализации стратегических целей организации в рамках формирования годовых/квартальных бюджетов и планов организации на ближайшую перспективу или в случае изменения деловой конъюнктуры.

Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Такие показатели как ROI и NPV могут отслеживаться путем агрегирования информации по метрикам прогресса выполнения действий портфеля.

факторами и процессами управления компонентами

информативным входам/выходам, представленным в таблице

проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция),

CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.