Слайд 1Адміністративний менеджмент
Тема 4.
Проектування та створення організацій
Слайд 2Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 3Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 4Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
Процедура організаційного
проектування передбачає наступні етапи:
Визначення місії, цілей та основних функцій організації
Вибір
правової форми організації або об'єднання
Формування робочих груп (функціональная департаменталізація)
Вибір організаційної архітектури (структури)
Розподіл спроектованих робочих груп за рівнями організації
Делегування повноважень та розподіл відповідальності
Створення системи коммунікаційно-інформаційного забезпечення організації
Слайд 5Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
ISO/IEC 15288:2002
Life Cycle Management – System Life Cycle Processes
«Системна інженерія. Процеси
життєвого циклу систем»
базовий стандарт в галузі проектування систем
Слайд 6Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
В стандарте, по
существу, сформирован новый взгляд на системы и их проектирование,
который
отличается тем, что:
понятие системы обобщено практически на любой объект, созданный человеком, при этом системы
рассматриваются как результат воплощения человеческого замысла, связанного с необходимостью
получения продукции и/или услуг, причем,
люди одновременно или попеременно, могут выступать
как в качестве пользователя, так и в качестве
элемента системы
Слайд 7Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
В стандарте, по
существу, сформирован новый взгляд на системы и их проектирование, который
отличается тем, что (продолжение):
состав и вид конкретных, используемых в проектах моделей жизненного цикла (ЖЦ), способы ведения проектной документации, состав работ, содержание и наличие специальных процессов приспособления стандартов к особенностям конкретных систем оставлены на усмотрение предприятия;
система рассматривается как объект, который может меняться в ходе реализации процессов ЖЦ
Слайд 11Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
Управління
середовищем організації
Управління
інвестиціями
Управління
процесами ЖЦ
Управління ресурсами
Управління якістю
Планування проекту
Оцінка проекту
Контролювання
проекту
Прийняття рішень
Управління ризиками
Управління
конфігурацією
Управління
інформацією
Визначення вимог
замовника
Аналіз вимог
Проектування
архітектури
Реалізація
Комплексування
Верифікація
Передання замовнику
Валідація
Функціонування
Супроводження
Списання
Закупівлі (придбання)
Постачання
Управління
процесами ЖЦ
Процеси узгодження
Слайд 12Поняття та основні етапи організаційного проектування
ISO/IEC 15288:2002
Переваги застосування ISO/IEC 15288
Визначає процеси, які придатні для професіонального створення якісних організаційних систем
Пропонує рамкову систему життєвого циклу для створення систем у стилі, дисциплінуючим організацію
Рамкова система
сприяє досягненню задоволення споживачів
може бути гармонійно розробленою
на замовлення
зменшує ризики
є основою для побудови комунікаційної системи.
є основою для координації діяльності
Слайд 13Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Закладення організаційного підґрунтя
Документування при створенні організації
Проектний підхід до створення організації
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 14Складові початкового етапу утворення підприємства
Закладення організаційного підґрунтя
Визначення місії підприємства
Формування
цільових орієнтирів
Обрання сфери діяльності
Визначення цілей підприємства
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Прогнозування
потенціалу підприємства
Побудова моделі узгодження інтересів учасників діяльності підприємства
Оцінка стратегій діяльності підприємства
Слайд 15Структура
Технологии
Люди
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Визначення місії та цілей організації
Слайд 16Миссия – генеральная цель деятельности организации
Формирование миссии должно осуществляться через
изучение требований и ожиданий заинтересованных сторон (стейкхолдеров)
Стейкхолдеры
– лица, группы, организации, которые могут влиять на деятельность, ресурсы, оценку деятельности данной организации или попадают под ее деятельность и влияние
Внешние (клиенты, конкуренты, кредиторы и инвесторы, поставщики, общественность, пресса, государство)
Внутренние (основатели и собственники, высшее руководство, подразделения интегрированных структур, сотрудники)
Визначення місії та цілей організації
Слайд 17Визначення місії та цілей організації
Цель – конкретное конечное состояние или
желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе
Разнообразие целей
Цели подразделений
Корпоративна
культура:
Навч. посібник. Під. заг. ред. Г. Л. Хаєта – К: Центр навчальної літератури, 2003. – 403 с.
С. 99 – 103
4.1. Корпоративна місія і «зухвала ціль» організації
Рекомендуємо
прочитати …
Слайд 18Складові початкового етапу утворення підприємства
Документування при створенні організації
Складання установчого
договору
Складання статуту підприємства
Визначення юридичної адреси
Складання пакета протоколів про наміри співробітництва
Узгодження
перспектив роботи з банківськими установами
Затвердження пакета установчої документації
Обрання правової форми організації
Слайд 19Складові початкового етапу утворення підприємства
Документування при створенні організації
Розробка засновницьких
документів
Проведення зборів засновників
Формування статутного фонду
Подання засновницьких документів на реєстрацію
Слайд 20Поняття та основні етапи організаційного проектування
Проектний підхід до створення організації
Створення
організації з використанням сучасних управлінських технологій
передбачає застосування
проектного підходу
Слайд 21Поняття та основні етапи організаційного проектування
Проектний підхід до створення організації
настоящее
прошлое
будущее
Уровень
развития
Время
Управление качеством
Управление проектами
Управление знаниями
Управление стратегиями
Джерело: проф. Рач В.А.
Взаимосвязь различных
элементов управления развитием экономических систем
Слайд 22Поняття та основні етапи організаційного проектування
Проектний підхід до створення організації
Проект
Уникальный набор скоординированных работ заданного содержания с определёнными начальной и
конечной датами, ограниченной стоимостью и временем реализации, которые направлены на достижение запланированных целей по характеристикам: продолжительности, стоимости и удовлетворению участников
PM Book
Управление проектами
это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников
Слайд 23Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 24Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
Стандарт відповідає міжнародному стандарту
ISO
9001: 2000
Quality management systems - Requігеments
(Системи управління якістю. Вимоги)
Ступінь відповідності - ідентичний (IDT)
НА ЗАМІНУ
ДСТУ ISO 9001-95,
ДСТУ ISO 9002-95,
ДСТУ ISO 9003-95
Слайд 25Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
ДСТУ ISO 9000-2001
Системи управління якістю.
Основні положення та словник.
ДСТУ ISO 9001-2001
Системи управління якістю. Вимоги.
ДСТУ ISO 9004-2001
Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності.
ДСТУ ISO 19011-2003
Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю та/чи навколишнім середовищем
Слайд 26Переваги ISO 9001-2000
Більша ефективність витрачання ресурсів
Вдоволеність клієнтів
(громадяни, місцева
ділова громадськість, інвестори)
Вдоволеність персоналу
(внутрішні клієнти/споживачі)
Модернізація заходів
Сприйнятливий ефект – кращий імідж
Безперервний
процес покращення
Проект UMBRELLA, Польща
http://www.umbrella.org.pl
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
Слайд 27Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
Основні перешкоди впровадження ISO 9001-2000
Сертифікат сприймається як обов'язкова ціль
Ментальність персоналу
Традиційні ієрархічні структури та слабка внутрішня комунікація
Часто відсутня зацікавленість з боку вищого керівництва
Недостатня сумісність з існуючою системою менеджменту
Законодавча база, що постійно змінюється
Проект UMBRELLA, Польща
http://www.umbrella.org.pl
Слайд 28За даними
міжнародної організації із стандартизації ISO:
Джерело: www.iso.org
Понад 670 000
організацій
у 154 країнах світу на 31.12.2004 сертифікували системи менеджменту
якості на відповідність вимогам міжнародного стандарту ISO 9001:2000
Слайд 29Дані щодо росту кількості систем якості, сертифікованих на відповідність вимогам
ISO 9001
Джерело: www.iso.org
Слайд 30“Top-10” - країн щодо сертифікації за ISO 9001:2000
Джерело: www.iso.org
2003
2004
Слайд 31Дані щодо сертифікації за ISO 9001:2000 у Європі (фрагмент)
Джерело: www.iso.org
2003
Слайд 33Підприємства Дніпропетровської області, які
успішно сертифікували системи якості
на відповідність вимогам
ISO 9001-2000*
*- за даними ДП «Дніпростандартметрологія»
119 на 1.11.05
Слайд 34Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
Передмова до міжнародного стандарту ISO
9001: 2000
Національний вступ
Вступ
1 Сфера застосування
2 Нормативні посилання
3 Терміни та визначення
4 Система управління якістю
5 Відповідальність керівництва
6 Управління ресурсами
7 Випуск продукції
8 Вимірювання, аналізування та поліпшення
Додаток А. Відповідність між ISO 9001:2000 та ISO 14001:1996
Додаток Б. Відповідність між ISO 9001:2000 та ISO 9001:1994
Додаток В. Перелік державних стандартів України, гармонізованих з міжнародними стандартами
Бібліографія
Слайд 35Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах
відповідно до МС ISO 9001:2000
Модель ISO 9001-2000,
рекомендації ISO
9004-2000
Слайд 368 принципів управління якістю
8 принципів
ISO 9000-2000
МС ISO 9000:2000:
принципи
менеджменту якості
Слайд 371. ОРІЄНТАЦІЯ НА СПОЖИВАЧА
/ КЛІЄНТА / ЗАМОВНИКА
Вивчити потреби клієнта
Задовольняти очікування клієнта
Перевищувати очікування клієнта
«Клієнт - король»
Стандарти ISO серії 9000:2000 – це спроба гармонізації стосунків між постачальником і замовником
Чтоб удержать на рынке место,
Запомни твердо, как Завет,
Что ничего ценнее нет,
Чем ПОТРЕБИТЕЛЬ – твой инвестор
Джерело: П.Я. Калита. Восемь принципов успешного бизнеса
Слайд 38Задоволений клієнт ...
розповість про це …
Слайд 39Незадоволений клієнт ...
розповість про це …
Слайд 402. ЛІДЕРСТВО
«Лідер - це керівник, який не має потреби в
застосуванні своєї влади для досягнення своєї мети»
(Ю.П. Адлер)
Лідер - це
людина, яка кличе людей в майбутнє, в якому вони хочуть жити
Признак: ініціатива не карається
Умова: відмова від ідеї покарання
Лідерство на верху передбачає лідерство на всіх рівнях
Но, если ты еще и шеф
(а значит всем и всюду виден),
Примером убеди коллег,
Что ты у них – достойный ЛИДЕР.
Слайд 413. ЗАЛУЧЕННЯ ПЕРСОНАЛУ
«Співробітник» – людина, яка поділяє цілі й
цінності
організації
Залучення персоналу на всіх рівнях організації
(причетність до спільної
справи)
Ключові моменти:
Сучасний менеджмент - командна гра
Кожна людина - особистість
Створення умов для творчості
Мотивація (матеріальна та нематеріальна)
Твой ПЕРСОНАЛ – твоя основа,
В его поддержке твой успех,
Сумей вовлечь в работу всех
И побеждай на рынках снова
Слайд 424. ПІДХІД З ПОЗИЦІЙ ПРОЦЕСУ
Процес - сукупність взаємопов'язаних і взаємодійних
видів діяльності (робіт), яка перетворює входи на виходи
(ISO 9000-2000, 3.4.1)
Примітка
1.
а) входами процесу є виходи інших процесів;
б) вихід процесу може бути управляючим впливом іншого процесу
Примітка 2.
Процеси організації, як правило, планують і здійснюють за контрольованих умов з метою створення додаткових цінностей додання цінності
Клубок запутанный – не рай,
Весь бизнес соткан из ПРОЦЕССОВ,
Распутай их и «оседлай»,
И избежишь любых эксцессов
Слайд 435. СИСТЕМНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ
Ідентифікація, розуміння й управління взаємопов'язаними процесами
як системою сприяє організації в більш ефективному і результативному досягненні
цілей
(ISO 9000:2000)
Коллег не дергай и клиентов –
Рывки не стоят ни гроша.
СИСТЕМНО думай и решай,
И одолеешь конкурентов
Слайд 446. ПОСТІЙНЕ ПОЛІПШЕННЯ
Постійне поліпшення діяльності в цілому треба вважати незмінною
ціллю організації (ISO 9000:2000)
Включає:
Вдосконалення індивідів
Вдосконалення процесів
Еще заметка в твой актив:
В
наш век глобальных изменений
Не жди хороших перспектив
Без постоянных УЛУЧШЕНИЙ
Слайд 457. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ НА ПІДСТАВІ ФАКТІВ
Ефективні рішення ґрунтуються на аналізі
даних і інформації
(ISO 9000:2000)
Статистичне управління системою
Цілі, що можна вимірити
Об'єктивні
дані та інформація
И, чтобы не жалеть пост-фактум
Об упущениях своих,
У Бога чуда не моли,
А строй решения на ФАКТАХ
Слайд 468. ВЗАЄМОВИГІДНІ СТОСУНКИ З
ПОСТАЧАЛЬНИКАМИ
Організація та її постачальники взаємозалежні, тому взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності
(ISO 9000:2000)
«Ми не настільки багаті, щоб купувати дешеві речі»
Неможливо створити штучну конкуренцію між постачальниками щоб збити ціну
Пошук кращих
Win-win together
С ПОСТАВЩИКАМИ будь, как брат.
Таков последний принцип, вкратце…
Тогда, кто в бедах виноват,
Не доведется разбираться
Слайд 47Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Якість (quality) – ступінь, до
якого сукупність власних характеристик задовольняє вимоги
Система менеджменту (management system) – система, яка дає змогу встановлювати політику та цілі і досягати цих цілей
Система менеджменту якості (quality management system) – система управління (менеджменту), яка спрямовує та контролює діяльності організації щодо якості
ДСТУ ISO 9000-2000
Слайд 48Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Підхід, що передбачає розроблення і
запровадження СМК, складається з кількох етапів (1):
визначення потреб та очікувань споживачів та інших зацікавлених сторін
встановлення політики та цілей організації у сфері якості
визначення процесів та відповідальності, необхідних для досягнення цілей у сфері якості
визначення та постачання ресурсів, необхідних для досягнення цілей у сфері якості
Слайд 49Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Підхід, що передбачає розроблення і
запровадження СМК, складається з кількох етапів (2):
встановлення методів, які дають змогу вимірювати результативність та ефективність кожного процесу
використання результатів цих вимірювань для визначення результативності та ефективності кожного процесу
визначення засобів, які дають змогу запобігати невідповідностям й усувати їхні причини
запровадження та застосування процесу постійного поліпшення (вдосконалення) системи управління якістю
Слайд 50Етапи впровадження системи якості (6)
11. Сертифікація
10. Попередсертифікаційний аудит
9. Внутрішній аудит
8.
Розробка процедур СМЯ
7. Настанова з якості. Процесний підхід
6. Відповідальність
і повноваження щодо створення СМЯ
5. Визначення Політики та цілей в сфері якості
4. Стратегічне планування
3. Створення команди проекту, визначення (призначення) відповідального за розробку СМЯ
2. Стратегічне рішення керівництва щодо розробки системи менеджменту якості (наказ)
1. Початковий (діагностичний) аудит системи управління на відповідність стандарту ISO 9001:2000
Навчання персоналу
Безперервне
вдосконалення
НПП «КонСист»
Слайд 51Политика и цели в области качества
Слайд 52МС ISO 9000:2000:
термінологія менеджменту якості
3.2.4 політика у сфері якості
(quality policy)
Загальні наміри та спрямованість організації (3.3.1), пов’язані з якістю
(3.1.1), офіційно сформульовані найвищим керівництвом (3.2.7)
Примітка 1. Політика у сфері якості, як правило, узгоджена з загальною політикою організації і становить основу для встановлення цілей у сфері якості (3 2 5).
Примітка 2. Політика у сфері якості може ґрунтуватися на принципах управління якістю, викладених у цьому стандарті (див 0.2).
3.2.5 цілі в сфері якості (quality objectives)
Те, чого прагнуть, або до чого прямують у сфері якості (3.1.1)
Примітка 1. Цілі в сфері якості, як правило, ґрунтують на політиці організації в сфері якості (3.2.4).
Примітка 2. Цілі в сфері якості, як правило, визначають для відповідних функцій та рівнів в організації (3.3.1).
Слайд 53Документування
МС ISO 9001:2000:
особливості документування
від “Потрійного стандарту”...
Слайд 54МС ISO 9001:2000:
особливості документування
Документування
... до “Єдининого стандарту”
Слайд 55МС ISO 9001:2000:
особливості документування
Типи документів, що використовуються у системах
менеджменту якості (1):
документи як внутрішнього, так і зовнішнього використання, що
містять погоджену інформацію про наявну в організації систему менеджменту якості
такі документи називають настановами з якості
документи з описом застосування системи менеджменту якості до конкретного продукту, проекту чи контракту
такі документи називають програмами якості
документи з викладом вимог
такі документи називають документами технічних вимог (технічними описами)
Слайд 56МС ISO 9001:2000:
особливості документування
Типи документів, що використовуються у системах
менеджменту якості (2):
документи з викладом рекомендацій чи вказівок
такі документами називають
настановами
документи з відомостями про спосіб послідовного виконання робіт і процесів
до них можуть належати документовані методики, робочі інструкції та креслення
документи з об'єктивними доказами виконаних робіт чи отриманих результатів
такі документи називають протоколами
Слайд 57Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Шість обов'язкових документованих процедур системи
менеджменту якості (ISO 9001-2000):
Аудит системи
Управління документацією
Управління протоколами якості
Коригувальні дії
Запобіжні дії
Управління невідповідною продукцією
Слайд 58Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 59Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Процес (process)
– сукупність взаємопов’язаних або взаємодійних видів діяльності, яка перетворює входи
на виходи
Організація повинна:
визначити процеси, необхідні для системи управління якістю, та їхнє застосування на всіх рівнях в організації
визначити послідовність та взаємодію цих процесів
визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення результативності функціонування цих процесів та управління ними
забезпечити наявність ресурсів та інформації, необхідних для підтримання функціонування та моніторингу цих процесів
здійснювати моніторинг, вимірювання та аналізування цих процесів
вживати заходів, необхідних для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів
Слайд 60МіЖФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПРОЦЕС
від виникнення
організаційних бар'єрів ...
Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Реалізація процесного підходу
Слайд 61«Метаморфози» неузгодженості дій між підрозділами
Слайд 62Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Реалізація процесного
підходу
... до руйнування
організаційних бар'єрів
Слайд 63Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Слайд 64Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Класифікація процесів
у державній установі може бути такою:
Процеси управління ресурсами (допоміжні процеси).
Процеси
адміністративного управління.
Процеси управління якістю.
Процеси надання послуг/виконання робіт (виробничі процеси).
Слайд 65Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
ПРОЦЕСС
«Сукупність взємопов’язаних
або взаимодіючих
видів діяльності,
що перетворюють
входи на виходи»
ЕФЕКТИВНІСТЬ
ПРОЦЕСУ
«Зв’язок
між результатом,
що був досягнутий, і
ресурсами, що
були використані»
РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ
ПРОЦЕСУ
«Ступінь реализації
запланованої
діяльності та досягнення
запланованих
результатів»
ISO 9000-2000
Слайд 66Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Найбільш поширені
засоби опису процесів:
IDEF 0 – технологія опису процесів
спрощена блок-схема
блок-схема
схема процеси/організація
схема
процес/функція
таблиці
Слайд 67Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Проектування
послуги
Ресурси
(люди,
засоби, застосування ІТ)
ВХІД
ВИХІД
Обмеження / управляючи впливи
(цілі, плани, директиви, правила)
Опис
процесу за допомогою IDEF 0
Слайд 68Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Опис процесу
за допомогою IDEF 0
Проектування
послуги
Вхід
Выход
Надання
послуги
Обмеження
Ресурси
Обмеження
Ресурси
Слайд 69Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Функціонально-структурна
модель процесу “Перевірка правильності визначення сум ПДВ”
Персонал ГНІ
Здійснити
перевірку
правильності
визначання
сум ПДВ
Перевiрити
правiльнiсть
визначення
сум ПДВ
А0
А4
А42
А422
Слайд 70Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Функціональний
блок “Здійснити перевірку правильності визначення сум ПДВ”
Законодавчі, нормативні та інструктивні
документи
Графік проведення перевірок
Посвідчення на проведення перевірки
Інспектор-ревізор
Здійснити перевірку правильності визначання сум ПДВ
А422
Пакет документів платника податків
Дані податкового обліку
Акт документальної перевірки
Проекти, які додаються до акту
Слайд 71Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
С
П
О
Ж
И
В
А
Ч
С
П
О
Ж
И
В
А
Ч
Відповідальність
керівництва.
Річне планування
Внутрішні
аудити
Аналіз та
вдосконалення.
Коригувальні та
запобіжні дії
Взаємодія
з міськрадою
Відстеження та
аналіз
нормативних
вимог
Вивчення
потреб
населення
Процеси
управління
послугами
Реагування на
скарги та
звернення
Інформування
населення
Управління
персоналом
Управління
інфраструктурою
Управління
інформаційними
ресурсами
Слайд 72Процесний підхід в управлінні організацією
та основи документування процесів
Вихідні
показники
Внутрішні
показники
процесу
Процес
Оцінка
процесу
Соответствие
=
Результати з УП
1
2
3
4
6
5
7
Бенчмаркінг –
порівняння з
аналогічними
процесами
Споживач
Діагностична оцінка процесу
з метою його поліпшення
Аудити процесу
Порівняння з
попередніми
оцінками
Задоволеність
споживача
Слайд 73Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних
системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Необхідно завжди пам`ятати, що стандарти
ISO 9000 встановлюють загальнодоступні і загальноприйняті вимоги до системи менеджменту якості і не можуть бути орієнтиром щодо найвищих досягнень в діяльності
Це означає, що приведення системи менеджменту якості до відповідності ISO 9000 та отримання сертифіката слід розглядати лише як важливий крок на шляху постійного вдосконалення
Слайд 74Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 75Вибір організаційної архітектури (структури)
Організаційна структура управління (ОСУ)
форма системи управління, сукупність
управлінських підрозділів і логічних взаємовідносин між рівнями управління та функціональними
підрозділами
Слайд 76Лінійна (солярна) ОСУ
Переваги:
єдиноначальність;
високий рівень відповідальності керівника;
легкість взаємодії;
координованість підлеглих.
Недоліки:
необхідність високої компетенції керівника; як наслідок – небезпека дилетантизму;
обмеженість масштабів управління;
складність розподілу питань за рівнями управління
Слайд 77Функціональна ОСУ
Переваги:
специфічність компетенції;
оперативність прийняття рішень;
гнучкість системи.
Недоліки:
зниження відповідальності керівників;
відсутність єдиноначальності;
ускладнення системи.
Слайд 78Лінійно-штабна ОСУ
Переваги:
єдність високої якості рішень і координованості.
Недоліки:
зниження координованості у великих
системах;
ускладнення системи.
Слайд 79ОСУ обмеженого функціоналізму
Особливості і переваги:
з’являються зв’язки між штабами різних рівнів,
що робить схему управління раціональною.
Слайд 80Структуры управления проектами
По материалам
Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в
крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID= 60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака.
Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. –
386 с.
Руководство по качеству ПНН «КонСист», 2004
Слайд 81"Стандартные" организационные структуры компаний, выполняющих проекты
На протяжении последних 20-30
лет организационные структуры компаний, выполняющих проекты, рассматривались профессиональными ассоциациями и
специалистами преимущественно с точки зрения управления отдельными проектами
На этом же уровне при разработке стандартов до недавнего времени останавливался и PMI
Набор «стандартных» оргструктур компаний, выполняющих проекты, сохранился практически неизменным в трех последних редакциях стандарта PMBOK
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 82"Стандартные" организационные структуры компаний, выполняющих проекты
Кратко представим обзор базовых
типов оргструктур компаний, выполняющих проекты, выделенных в стандарте PMBOK:
функциональная
матричная
слабая
матричная
сбалансированная матричная
сильная матричная
проектная
смешанная
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 83Функциональная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в
крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 84Функциональная структура (2)
У каждого работника – один непосредственный руководитель
Каждое подразделение
специализируется на выполнении определенной функции
Проекты чаще всего разрабатываются в рамках
функциональных подразделений
Координация проектов осуществляется на уровне руководителей функциональных подразделений
Один из работников функционального подразделения может быть по совместительству назначен координатором или лидером проекта с минимальными полномочиями (к примеру, по сбору данных и документов от участников проекта)
Бюджет и ресурсы проекта контролирует, как правило, руководитель функционального подразделения.
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 85Слабая матричная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления
проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 86Слабая матричная структура (2)
Обладает всеми характеристиками функциональной структуры
Дополнительно формируются временные
горизонтальные проектные структуры
Координация проекта, охватывающего несколько функциональных подразделений, осуществляется одним
из работников, которого без освобождения от функций по основной должности назначают координатором или лидером проекта, с предоставлением ему ограниченных полномочий по управлению участниками проекта и отдельными ресурсами проекта
Бюджет и основные ресурсы проекта контролирует,
как правило, руководитель функционального подразделения
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 87Сбалансированная матричная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами
в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 88Сбалансированная матричная структура (2)
В отличие от слабой матричной – в
одном из функциональных подразделений вводится позиция менеджера проекта, который занимается
координацией проекта на условиях полной занятости
Менеджеру проекта предоставляют, как правило, существенно больший объем полномочий по управлению участниками и ресурсами проекта
Бюджет проекта при этом руководитель функционального подразделения, ответственного за проект, контролирует совместно с менеджером проекта
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 89Сильная матричная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления
проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 90Сильная матричная структура (2)
В отличие от сбалансированной матричной
структуры –
формируется специальное подразделение по управлению проектами
(отдел, центр, департамент и
т.п.)
В состав данного подразделения включаются менеджеры проектов, которые на условиях полной занятости занимаются управлением проектами
При этом им делегируются полномочия по управлению бюджетом и другими ресурсами проекта
Административный и технический персонал вводится в состав проектных команд также на условиях полной занятости
Слайд 91Проектная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами
в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 92Проектная структура (2)
Данная структура формируется на основе проектов
Менеджеры проектов в
данной структуре обладают всеми необходимыми для управления проектом полномочиями и
подчиняются, как правило, непосредственно руководителю организации
Функциональные подразделения, если они формируются в данной структуре, предназначены, прежде всего, для обеспечения проектной деятельности.
Слайд 93Смешанная структура (1)
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры управления проектами в
крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 94Смешанная структура (2)
Данный тип структуры включает в себя характеристики всех
представленных выше типов оргструктур:
проектные структуры и позиции менеджеров/координаторов проектов могут
создаваться на разных уровнях организации и в различных подразделениях
Для крупных и критически важных проектов они могут быть близки к проектной структуре
В представленных выше «стандартных» типах оргструктур учтен только самый первый или базовый уровень проектного управления в компаниях – уровень управления отдельными проектами
Два более высоких уровня управления проектами – уровень программы, уровень портфеля проектов – в части, касающейся организационных структур, в настоящее время остаются за рамками существующих стандартов
Слайд 95Cтруктура современной крупной
проектно-ориентированной компании (1)
Для описания оргструктуры современной проектно-ориентированной
компании определимся с тем, что мы будем понимать под «портфелем
проектов» и «программой»
Портфель проектов – это совокупность программ, проектов и отдельных работ, как связанных, так и не связанных между собой, направленных на достижение стратегических целей компании
Программа – это совокупность проектов и отдельных работ, связанных между собой и направленных на достижение одной или нескольких стратегических целей компании
Слайд 96Cтруктура современной крупной
проектно-ориентированной компании (2)
Проекты могут быть связаны между
собой через:
использование общих ресурсов
общую цель, на достижение которой они направлены
составляющие
элементы общего продукта, которые создаются в рамках нескольких проектов
общий центр ответственности за управление данными проектами
Слайд 97Cтруктура современной крупной
проектно-ориентированной компании (3)
На уровне управления портфелем проектов
в оргструктуре могут быть созданы
Управляющий Комитет (Steering Committee) или
Группа управления портфелем проектов (Steering Group)
Корпоративный Центр управления проектами (Project Management Office)
введена позиция Директора по проектам/по инвестициям или другая аналогичная позиция
На уровне программы -
Центр управления программой (Program Management Office), введена позиция Директора Программы
На уровне отдельного крупного проекта или группы небольших проектов –
Проектный офис (Project Office), введена позиция Менеджера проекта
Слайд 98Примерная структура современной крупной проектно-ориентированной компании
Источник: Сооляттэ А. Ю. Структуры
управления проектами в крупных компаниях // http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=60&ID=518&mode=w. – 03.11.2004.
Слайд 99Структуры, направленные на создание знания (1)
Для обеспечения эффективности организации на
корпоративном уровне и гибкости постоянно расширяющихся и усложняющихся организаций необычайно
важным становится создание организационного знания
Основное требование к структуре организации, обеспечивающей базу для создания организационного знания:
способность предоставлять компании, создающей знание, стратегическую возможность посредством непрерывного, циклического процесса получать, создавать, использовать и накапливать новое знание
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 100Структуры, направленные на создание знания (2)
В рамках такой организационной структуры
Бюрократия и
Рабочая группа (проектная команда)
Рассматриваются как две части
единого целого
Метафора
для объяснения
такой структуры – «гипертекст»
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 101Гипертекст-организация (1)
«Гипертекст»
Несколько уровней текста
Каждый текст (рисунок, таблица, график, видео, звуковая
дорожка …) содержится, как правило в отдельном файле
Возможен одномоментный доступ
к разным уровням (например, в разных «окнах»), что позволяет читать не только «сверху вниз», но и «вглубь», поясняя детали, связанные с первоначальным текстом
Уровни следует интерпретировать как различные «контексты»
Они переносят знание, изложенное гипертекстом, в другой контекст
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 102Гипертекст-организация (2)
Организация, построенная по принципу гипертекста включает в себя три
различных, но взаимосвязанных уровня:
Бизнес-систему
(центральный уровень, здесь происходит обычная, повседневная деятельность)
Проектную
команду
(верхний уровень, здесь происходит создание знания, например, разработка нового продукта)
Базу знания
(нижний уровень, здесь организационное знание, генерируемое на верхних уровнях, может изменить свою категорию или быть интерпретировано по-другому)
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 103Гипертекст-организация (3)
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания.
Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с
англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 221)
Слайд 104Отличия гипертекст-организации от
матричных структур (1)
Член матричной организации должен принадлежать
одновременно двум структурам или быть им подотчетен. Напротив, член гипертекст-организации
одновременно принадлежит или подотчетен только одной структуре
Он откомандировывается в распоряжение проектной команды на время реализации проекта, являясь сотрудником бизнес-системы все остальное время
Благодаря такой практике сотрудники, осуществляющие проект, получают возможность полностью на нем сконцентрироваться
В гипертекст-организации знание создается естественным образом, каждая структура генерирует и аккумулирует его по-своему, матричная структура не рассчитана на трансформацию знания
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 105Отличия гипертекст-организации от
матричных структур (2)
В гипертекст-организации знание гибко переходит
с уровня на уровень с течением времени
Поскольку проекты должны быть
осуществлены к определенному сроку, гипертекст-организация имеет возможность сконцентрировать ресурсы и энергию на достижении цели к заданному времени
Поскольку проекты осуществляются под непосредственным руководством менеджеров высшего звена, время, необходимое на взаимодействие менеджеров всех уровней в официальной иерархии может быть сокращено, что углубляет диалог между руководителями высшего, среднего и низшего звеньев и делает его эффективнее
Источник: Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. – 386 с. (с. 218-224)
Слайд 106Пример структуры малого НПП
Источник: Руководство по качеству ПНН «КонСист», 2004
Уровень
проектных команд показывает взаимодействия в рамках проекта.
Уровень бизнес-системы показывает организационную
структуру предприятия.
Уровень базы знаний означает доступность знаний и информации для всех сотрудников
Слайд 107Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 108Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Комунікація – це обмін
інформацією
До системи комунікації організації відносять
Зовнішні комунікації – обмін інформацією між
організацією та зовнішнім середовищем
Внутрішні комунікації – інформаційні обмін між елементами організації:
Вертикальні – передача інформації з вищих рівнів керівництва до нижчих
Горизонтальні – зв'язують рівноправні елементи організації
Неформальні – засновані на особистісних, неслужбових відносинах
Слайд 109Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Процес комунікації є можливим
при наявності
таких елементів:
Відправник
Повідомлення
Одержувач
Канал зв'язку
Слайд 110Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Основні етапи процесу комунікації:
Відправник
Повідомлення
Одержувач
Канал
зв'язку
1. Формулювання ідеї та відбір інформації
2. Кодування інформації та формування
повідомлення
3. Вибір каналу зв'язку та передача повідомлення
4. Декодування повідомлення
та сприйняття інформації
5. Інтерпретація повідомлення
та формування відповіді
6. Передача відповіді відправнику
Слайд 111Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Інформаційне забезпечення менеджменту –
створення ефективної системи збирання, обробки, зберігання та передачі інформації
Управлінська внутрішньо-організаційна
інформаційна система (ВІС)
сукупність інформаційних потоків, задовольняючих потреби
в інформації центрів прийняття управлінських рішень
Склад ВІС
Апаратні засоби
Програмні засоби
Внутрішні та зовнішні канали зв'язку
Інформація на носіях різних типів
Слайд 112Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Цілі ВІС
Автоматизація управлінського труда
Підвищення
оперативності та обґрунтованості рішень
Створення системи доступу, зберігання, оновлення та обробки
інформації
Безперервний розвиток та вдосконалення технології обробки інформації
Функції ВІС
Визначення потреб менеджерів в інформації
Створення, використання та розвиток баз даних та знань
Визначення потреб у апаратних та програмних засобах та рівня витрат на їх закупівлю та експлуатацію
Координація робіт з інформаційного обслуговування
Автоматизація обробки інформації та генерація документів
Слайд 113Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 114Формування позитивного іміджу організації
Імідж – збірний образ конкретної організації, що
містить сукупність асоціації та вражень, які формуються у людей як
результат впливу засобів реклами та пропаганди, соціокультурних факторів, а також характеристик та особливостей самої організації
Корпоративна
індивідуальність
Корпоративна
ідентичність
Корпоративний
імідж
Зворотній зв'язок
Процес формування корпоративного іміджу
Слайд 115Тема 4.
Проектування та створення організацій
(4 л / 4
с)
Поняття та основні етапи організаційного проектування.
ISO/IEC 15288:2002: «Системна інженерія.
Процеси життєвого циклу систем» – базовий стандарт в галузі проектування організаційних систем
Складові початкового етапу утворення підприємства
Основні вимоги щодо систем менеджменту якості
та документування у подібних системах відповідно
до МС ISO 9001:2000
Процесний підхід в управлінні організацією та основи документування процесів
Вибір організаційної архітектури (структури)
Створення системи комунікацій та інформаційного забезпечення організації
Формування позитивного іміджу організації
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях
суспільного сектора
Слайд 116Відсутність чітких цілей діяльності
Бажання “переробити” багато справ одразу
Вирішення проблем шляхом
“кидання” на них людей
Відсутність експериментаторського підходу
Відсутність спроможності до оцінювання
(тому
“досвід не вчить”)
Відсутність бажання вчасно відмовитись від виконання програм, коли стає ясно, що вони “провалились”
Пітер Друкер ...
80-ті роки ХХ ст.
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
СМЕРТЕЛЬНІ ХВОРОБИ
ДЕРЖАВНОГО СЕКТОРУ (1)
Слайд 117Непостійність (часта зміна) завдань
Звичка мислити короткотерміновими категоріями
Руйнівний вплив щорічних оглядів
досягнень
Плинність кадрів серед вищого керівництва
Управління на основі поверхневої статистики
Надзвичайно великі
витрати на медичне обслуговування та професійні компенсації
(характерно для США та окремих країн ЄС)
Едвард Демінг ...
80-ті роки ХХ ст.
Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
СМЕРТЕЛЬНІ ХВОРОБИ
ДЕРЖАВНОГО СЕКТОРУ (2)
Слайд 118Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Зосередження уваги на якості
державних послуг є частиною загального спрямування реформ державного управління, що
провадяться в останні два десятиріччя в розвинутих країнах
Одним з головних положень, які лежать в основі звернення уваги на якість державних послуг є те, що організації державного сектора існують в першу чергу для того, щоб надавати послуги клієнтам (або споживачам, або замовникам, або користувачам тощо), а не з метою забезпечення працевлаштуванням державних службовців
Слайд 119Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
У сфері надання державних
послуг широкомасштабні роботи з підвищення якості вже понад десять років
провадяться Службою державного управління ОЕСР*
*Організація економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР/OECD) створена
у 1960 році. Станом на 14.08.2004 членами ОЕСР є 30 країн: Австралія, Австрія, Великобританія, Бельгія, Греція, Данія, Ірландія, Ісландія, Іспанія, Італія, Канада, Корея, Люксембург, Мексика, Нідерланди, Німеччина, Нова Зеландія, Норвегія, Польща, Португалія, Словацька Республіка, США, Туреччина, Угорщина, Фінляндія, Франція, Чеська Республіка, Швеція, Швейцарія, Японія.
ОЕСР також активно співпрацює з 70 країнами, неурядовими та громадськими організаціями. ОЕСР розробляє міжнародно схвалені інструменти, рішення та рекомендації для встановлення «правил гри» в сферах, де багатосторонні угоди необхідні для досягнення окремими країнами прогресу в глобалізованій економіці.
ОЕСР намагається здійснювати допомогу урядам у побудові та зміцненні ефективних, результативних та прозорих структур державного управління через «Програму державного управління» (Public Management Programme – PUMA)
Слайд 120Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Розробки ОЕСР базуються на
попередніх дослідженнях, відображених у публікації 1987 року «Управління як надання
послуг – громадськість як клієнт»
Administration as a Service – the Public as a Client: The OECD Report. – OECD, 1986. – 144 p. – http://www1.oecd.org/puma/citizens/pubs/ ASPAC.pdf. – 14.08.2004
Слайд 121Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Україна вже обрала геополітичний
шлях – інтеграція до Європейського союзу (ЄС) й обрала характер
руху – інноваційний.
Це визначено у Посланні Президента України до Верховної Ради України
“Європейський вибір. Концептуальні засади стратегії економічного та соціального розвитку України на 2002-2011 роки”
Слайд 122Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Тому Україна повинна «розвинути
свою систему державного управління так, щоб досягти
рівня надійності, притаманного Європейському
адміністративному простору (ЄАП), та
прийнятого рівня запровадження спільних принципів, процедур та адміністративно-організаційних засад»
Європейські принципи державного управління / Пер. з англ.
О.Ю. Куленкової. – К.: Вид-во УАДУ, 2000. – 52 с.
Слайд 123Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Одним з основних завдань,
які мають бути розв'язані для досягнення мети адміністративної реформи, є
запровадження
нової ідеології функціонування виконавчої влади і місцевого самоврядування як діяльності щодо забезпечення реалізації прав і свобод громадян, надання державних та громадських послуг.
Ці послуги повинні бути якісними й відповідати вимогам міжнародних стандартів
Слайд 124Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
У першому півріччі 2004
року в Україні ініційовані процеси спрямовані на адаптацію інституту державної
служби до стандартів ЄС
Про Концепцію адаптації інституту державної служби Україні до стандартів Європейського Союзу: Указ Президента України від 5 березня 2004 року № 278/2004
Про затвердження Програми розвитку державної служби на 2005-2010 роки: Постанова Кабінету Міністрів України від 08.06.2004 № 746
Слайд 125Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Такий вектор розвитку потребує
впровадження європейських стандартів державного управління, яких повинні дотримуватися держави-кандидати до
вступу до ЄС.
Треба враховувати також, що недостатньо досягти сучасного рівня державного управління в ЄС – необхідно орієнтуватися на майбутній рівень й відповідали не нижчим вимогам, а хоча б середнім.
Вже сьогодні треба орієнтуватись на прогнозний середній рівень вимог другого десятиріччя
XXI ст.
Слайд 126Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Характеристики Європейського адміністративного простору
(ЄАП) (прогноз на 2010-2013 роки)
Принципи функціонування ЄАП
Основна функція державного управління
– надання послуг населенню
Основний показник руху – якість
(високий ступень задоволеності потреб споживачів та всіх зацікавлених сторін, якість життя)
управління на основі якості
quality management
Слайд 127Особливості адміністративного менеджменту в організаціях суспільного сектора
Підходи щодо запровадження надання
якісних суспільних послуг
«Рівень сьогодення»
в органах державного управління в ЄС активно
впроваджуються принципи TQM
створюються системи якості, що відповідають вимогам МС ISO серії 9000-2000
Впроваджуються моделі організаційної досконалості
«Рівень другого десятиріччя XXI с.»
Розвиток концепції TQM
ISO серії 9000-200?
Саме ми (як споживачі державних послуг) повинні його формувати, прогнозуючи свої майбутні обґрунтовані потреби
Слайд 128Системна модель запровадження надання якісних суспільних послуг
TQM
всеохопне управління на основі
якості
Слайд 129Всеохопне управління на основі якості
Total Quality Management - TQM
Це
підхід до керування організацією, який спрямований на якість, та ґрунтується
на участі всіх її членів,
метою якого є досягнення довгострокового успіху шляхом задоволення споживача, отримання прибутку для всіх членів організації та суспільства
Сьогодні TQM:
відкрита рамкова концепція, що поєднує різноманітні методи й підходи менеджменту, значною складовою
якої є гуманістичні цінності
відображає зростаючу складність світу бізнесу та суспільних відносин
активно залучає нові ідеї менеджменту, різноманітні методи мотивації та інші самостійні концепції метою
яких є досягнення організаційної досконалості
