Лекция №4. Стратегический анализ внутренней среды компании

и стратегического менеджмента
Волкова Ирина Олеговна

ресурсов
и возможностей, которыми располагает компания,
и определение ее сильных

и слабых сторон.

Стратегический анализ внутренней среды организации

может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других

(Прахалад и Хэмел, 1990)
В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкуретного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991)

с высокими характеристиками и мощных транспортных средств
Apple – создание удобных

в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции
Canon – интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники

к клиентам
ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ

стандартов (производство – «сборочный конвейер»)


Способность быстро реагировать на изменения окружающей

среды

Сильный бренд

Удобное расположение большое количество ресторанов

финансирование, производство, персонал.

Анализ ресурсов организации определяет комплектность

и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.).

менеджмента

Гибкие и подстраивающиеся структуры.
• Эффективные исследования и разработки.
• Эффективные

системы управленческой информации;
• Уровень подготовки высшего руководства.
• Стандартные процедуры деятельности.
• Система контроля и планирования.

обслуживание.
• Знание потребностей покупателя.
• Широта ассортимента продукции компании.
•

Качество и репутация продукции.
• Качество обслуживания покупателей.
• Эффективное распределение и размещение.
• Потенциал стимулирования спроса
• Патентная защита

• Финансовые масштабы
• Отношение цены к прибыли на акцию.
• Объемы

собственных средств.
• Дивидендная политика.

• Затраты на производство и обработку.
• Поведение кривой роста

производительности.
• Гибкость производственного процесса.
• Переработка побочных продуктов и отходов.
• Использование производственной интеграции.
• Характеристики технологий производства.
• Усилия по разработке продукции.

Затраты на рабочую силу и их динамика.
• Отношения с

профсоюзами.
• Количество служащих и его изменение.
• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).
• Вид контракта со служащими.
• Уровень овладения несколькими профессиями.

и слабых сторон компании и её внешних возможностей и угроз.

Этот вид анализа позволяет быстро оценить стратегическое положение компании.
Общий принцип

соответствие внутренних возможностей компании (баланс ее слабых и
сильных сторон) и внешней ситуации (условия отрасли и конкуренции,
возможности компании на рынке, специфические внешние угрозы
прибыльности и доле рынка компании).

Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное
применение ресурсов, использование возможностей и избежание угроз

виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие

ей дополнительные конкурентные возможности.

Сильные стороны компании:
Навыки или опыт
Ценные материальные активы
Квалифицированные кадры
Ценные организационные ресурсы
Ценные нематериальные активы
Конкурентные возможности
Партнерство или совместные предприятия

существенных для конкуренции ресурсов,
2) виды деятельности, в которых компания

уступает конкурентам,
3) условия, которые ставят компанию в неблагоприятное положение.

Слабые стороны компании могут быть обусловлены:
недостатком навыков,
опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах.

3-5 сильных сторон компании
Выделение 3-5 слабых сторон компании
Выделение основной стратегической

возможности
Выделение основной рыночной угрозы
Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности
Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса
Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы
Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ.
Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) Weakness (слабая сторона). В отличие

от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N)

Управленческие цели SW подхода:
сильные стороны как хороший ресурс  организации сохранить + дополнительно усилить;
слабые стороны – т.е. плохой внутренний  ресурс  – устранить.

Стратегический анализ внутренней среды организации на основе SNW – анализ

в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная

организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. В ситуации стратегического анализа внутренней  среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате SNW – анализа: 1)   все достоинства SW- подхода  остаются в силе; 2) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

№2, …., № n)
3. Организационная структура
4. Финансы как общее положение, в

том числе - как состояние текущего баланса, - как уровень бухучета, - как финансовая структура - как доступность инвестиционных ресурсов)
5. Конкурентоспособность продуктов (продукт №1, №2,…,№n)

Элементы внутренней среды для SNW анализа

бизнесу (бизнес №1, №2, …., № n)
7. Дистрибуция

как систем а реализации продукта в целом, в том числе - как материальная структура - как умение торговать
8. Информационные технологии
9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству (синтез субъективных и объективных факторов), в том числе - способность к лидерству 1-го лица организации - способность к лидерству всего персонала - способность к лидерству как совокупность объективных факторов

- качество материальной базы - качество ключевых производственных

специальностей
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента ( т.е. способность обеспечить рыночный успех всей системы)
14. Качество торговой марки
15. Качество персонала ( в целом)
16. Репутация на рынке
17. Репутация как работодателя
18. Отношения с органами государственной власти, в том числе - с правительством - с местными органами управления - с системой налогового контроля

- с корпоративными - с отраслевыми
20. Отношения со смежниками (качество

ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21. Инновации
22. Послепродажное обслуживание
23. Степень вертикальной интеграции
24. Корпоративная культура
25. Стратегические альянсы
26. Дополнительные стратегические позиции

перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная

привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство между рыночной позицией

и цепочкой создания потребительской ценности

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

товарные группы и оценку долгосрочных перспектив последних;
сравнение товаров между собой

с помощью матрицы;
разработку стратегических целей по отношению к каждой товарной группе.

он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно

крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице

для увеличения доли на рынке требуются большие вложения, которые могут

превратить продукт в звезду(в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства).
Стратегии:
захват рынка
ликвидация
«снятие урожая»

для поддержки продукции, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда,

затраты с течением времени уменьшаются

денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание

«звезд»
меньше потребность в расходах на сбыт

внимания и усилий со стороны руководства
не приносит денег и прибыли

либо же дает очень низкую финансовую отдачу
Стратегии:
ликвидация
«снятие урожая»

для развития выбранных «знаков вопроса» и выращивания развивающихся «звезд».
укрепление позиций

«звезд».
превращение привлекательных «знаков вопроса» в «звезд». Слабые «знаки вопроса» должны «раздеваться».
необходимо избавляться от «изгоняемых собак».портфель должен содержать «звезд» и «знаков вопроса» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения «звезд» и «знаков вопроса» инвестициями.

для различных типов товаров
указания на использование этих потоков для оптимизации

портфеля компании

портфеле
матрица не предполагает определенных стратегий;
немногие компании могут использовать ее концепцию

(для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью)
матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста (рост рынка — не единственный фактор, определяющий привлекательность товарной группы)
на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой»

бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в

этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey», или «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций».

будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям.
Цель: проанализировать,

какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса.
Особенность модели:
рассматриваются не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.)
различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной

доли рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Квалификация персонала
Преданность

потребителя продукции организации
Технологические преимущества
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Гибкость

Характеристика отраслевой привлекательности (ось У):
Темпы роста рынка, его ёмкость
Дифференциация продукции
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли
Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования

для руководства организации и той роли, которую он играет в

выборе стратегии. Сумма всех весов равна 1,0.

Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

оценки соответственно привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества

организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса организации.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X).
Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
Выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо,

в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот,

сокращаться:
«вопрос»: неопределённое, но перспективное положение в бизнесе. Стратегия: укрепление конкурентных преимуществ, инвестирование, в противном случае, уход с рынка.
«средний бизнес»: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Стратегия: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
«доходный бизнес»: низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. Стратегия: краткосрочные инвестиции в наиболее привлекательные рыночные сегменты.

в квадрате «Вопросительный знак»,
строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате

«Доходный бизнес». (Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков»)

параметров
Наличие промежуточных позиций между «сильной/слабой» и «высокой/низкой»
Указывает направления движения ресурсов

компаний к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать

Недостатки:
Оставляет альтернативу выбора стратегического решения, не отдавая конкретного предпочтения
Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями – статическое отображение рыночного положения организации

Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Ширина и глубина товарной линии
Оборудование

и местоположение
Эффективность производства
Кривая опыта
Качество продукции
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Экономия масштабов производства

Характеристика отраслевой привлекательности (ось У):
Темпы роста рынка, его ёмкость
Дифференциация продукции
Цена продукции
Технологические барьеры для входа в отрасль
Значение договорной дисциплины в отрасли
Заменяемость продукта
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли и ее стабильность
Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования

одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и

недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все возможные виды матриц, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций.
Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.
Использование всех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.
В качестве результата мы имеем четкий ответы на вопрос, следует ли руководству корпорации подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктуризации хозяйственного портфеля.

фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе
Все СБЕ распределяются на блоках

матрицы
Оценивается объем продаж и прибылей на которые фирма может рассчитывать в каждой СБЕ и стратегические кап.вложения на каждом этапе жизненного цикла для обеспечения объема продаж
Суммируются объемы продаж и прибылей по СБЕ, находящихся на одной стадии ЖЦ
Определяются контрольные показатели объемов продаж и прибылей на краткосрочную и долгосрочную перспективу
Определяются объемы капиталовложений для обеспечения контрольных показателей прибылей и объемов продаж
Проверяется обеспеченность ресурсами и проводится выравнивание показателей

необходимые СБЕ в привлекательных отраслях?
содержит ли портфель достаточное число прибыльных

СБЕ?
присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СБЕ?
достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса»?
имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову»?
действительно ли компании необходимо столько СБЕ или их надо сокращать?
имеется ли в компании отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СБЕ в средне-слабой позициях?
что нужно удалить из портфеля СБЕ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?