Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Основы теории управления
Содержание
- 1. Основы теории управления
- 2. ЛитератураПетер Друкер «Энциклопедия менеджмента». «Задачи менеджмента XXI
- 3. Понятие и содержание менеджментаУПРАВЛЕНИЕЦеленаправленное воздействие субъекта управления на объект управленияМЕНЕДЖМЕНТ -управление в организации
- 4. Понятие и содержание менеджментаВо-первых, говоря о «менеджменте»,
- 5. Понятие и содержание менеджментаОбъект менеджмента – ОРГАНИЗАЦИЯОсновная
- 6. Понятие и содержание менеджментаЭволюция предмета менеджмента –
- 7. Понятие и содержание менеджментаТабл. 1 Систематизированный временной
- 8. Понятие и содержание менеджментаЭволюция предмета менеджментаПредмет менеджмента:
- 9. Понятие и содержание менеджментаМенеджмент представляет собой область
- 10. Понятие и содержание менеджмента Менеджмент – это
- 11. Объект менеджментаОРГАНИЗАЦИЯ (по Мескону).Сознательно координируемая социальная единица,
- 12. ОРГАНИЗАЦИЯ по Р. АкоффуЦеленаправленная система, которая является
- 13. ОРГАНИЗАЦИЯ (по Хаммеру).это совокупность деловых процессов, и работа организации должна выстраиваться вокруг процессов.ОрганизацияОбъект менеджмента
- 14. ОРГАНИЗАЦИЯ (по ИСО 9000:2000).Организация - группа работников
- 15. ОрганизацияРис. 3. Внутренние и внешние элементы (среда)
- 16. ОрганизацияВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ («7-С компании МсКinsey»)Объект менеджмента
- 17. ОрганизацияВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (Интегральная модель организации Боди и Пэйтона)Объект менеджмента
- 18. Организация. Внутренняя среда.ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (по Мескону)«Алмаз»
- 19. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаЦель - генеральный императив
- 20. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаРис. 5. Иерархия менеджмента.
- 21. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаОхват контролем – это
- 22. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаФункциональные обязанности.Должностные инструкции.Профиль должности.Штатное
- 23. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаРис. 6. Цепочка ценности
- 24. Организация. Основные процессы.ПРОИЗВОДСТВО:Управление разработкой и проектированием продуктаВыбор
- 25. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:Изучение рынкаРекламаЦенообразованиеСоздание системы сбыта продукцииРаспределение созданной продукцииСбытОбъект менеджментаОрганизация. Основные процессы.
- 26. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИСоставление бюджета и финансового плана.Формирование денежных
- 27. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Подбор и расстановка
- 28. Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДАОбъект менеджментаЛЮДИ В ОРГАНИЗАЦИИСПОСОБНОСТИОДАРЕННОСТЬПОТРЕБНОСТИОЖИДАНИЯВОСПРИЯТИЕОТНОШЕНИЕЦЕННОСТИ
- 29. СПОСОБНОСТИ Совокупность умений и навыков, определяемых как
- 30. ВОСПРИЯТИЕИнтеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений ЦЕННОСТИШирокие
- 31. Менеджер.Субъект менеджментаПредприниматель и менеджерРис. 7. Сущность менеджмента.Менеджеры
- 32. МЕНЕДЖЕРЫЛюди, которые достигают цели с помощью других
- 33. МЕНЕДЖЕРЫОбеспечивают выполнение организацией ее основного предназначенияПроектируют и
- 34. МЕНЕДЖЕРЫОбеспечивают служение организации интересам тех лиц и
- 35. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВСубъект менеджмента
- 36. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УМЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВТехнические умения - способность применять
- 37. Слайд 37
- 38. Функции менеджментаЭти четыре первичных функции управления объединены
- 39. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ по Анри ФайолюПланирование - определение
- 40. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ по Анри ФайолюРуководство - мотивирование
- 41. Функции менеджментаЦикл менеджментаРис. 8. Кибернетический цикл управленияРис.
- 42. ЦелеполаганиеФункции менеджментаРис. 10. Связи между целями.Методы:Дерево целейИерархия
- 43. ПланированиеФункции менеджментаПо сути своей, функция планирования отвечает
- 44. ПланированиеМиссияЗачем существует организацияВидениеКакой хочет стать организацияСтратегияКаковы планы
- 45. ПланированиеФункции менеджментаСТРАТЕГИЯДетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для
- 46. ПланированиеФункции менеджментаПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИМиссияЦелиАнализ
- 47. Формальные и неформальные группы.Стадия их групповой динамики.КоммуникацииВласть,
- 48. КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения достижения организацией своих
- 49. НЕОБХОДИМОСТЬ КОНТРОЛЯНеопределенностьПредупреждение возникновения кризисных ситуацийПоддержание успехаШирота контроляКонтрольФункции менеджмента
- 50. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯУстановление стандартов: выработка показателей результативностиСопоставление достигнутых
- 51. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯВозможные негативные последствия:поведение, ориентированное на
- 52. АнализФункции менеджментаАНАЛИЗ(от греч. analysis - разложение) метод
- 53. Матрица SWOTПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOTОписание
- 54. Матрица SWOT
- 55. АнализФункции менеджмента
- 56. Анализ внутренней средыОписание предприятия (Миссия, Цели) история,
- 57. Анализ внутренней средыАнализ внутренних ресурсов (по элементам
- 58. Анализ внутренней средыАнализ внутренних ресурсов (по элементам
- 59. Анализ внутренней среды Выделяют
- 60. Анализ внутренней средыАнализ внутренних ресурсов (по элементам
- 61. Анализ внутренней средыАнализ внутренних ресурсов (по элементам
- 62. Анализ ЖЦТ организации
- 63. Анализ ЖЦТ организации
- 64. Анализ внешней средыПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOTВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ(прямого влияния)ПоставщикиПотребителиКонкурентыЗаконы и государственные органыПрофсоюзы
- 65. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (косвенного влияния)Международная обстановкаСостояние экономикиНаучно-технический прогрессСоциально-культурные факторыПолитические факторы
- 66. ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫСЛОЖНОСТЬ- число факторов, на которые
- 67. Анализ внешней средыПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOTАнализ отраслиАнализ конкуренцииSTEP-анализ
- 68. Анализ внешней средыАнализ отрасли
- 69. Анализ внешней средыАнализ конкуренцииМодель М. Портера Пятью
- 70. Анализ внешней средыАнализ конкуренцииСИЛЫ ПОКУПАТЕЛЕЙГруппа покупателей обладает
- 71. Анализ внешней средыАнализ конкуренцииВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ1. Экономия, обусловленная
- 72. Анализ внешней средыАнализ конкуренцииПРОДУКТЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ (СУБСТИТУТЫ). Под продуктами-заменителями
- 73. Анализ внешней средыАнализ конкуренцииБОРЬБА СРЕДИ КОНКУРЕНТОВ Давление конкурентов
- 74. Анализ внешней средыSTEP-анализРассматриваются возможности и угрозы со стороны факторов:СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
- 75. Матрица SWOTДля Кота в сапогах
- 76. ВИДЫ СТРАТЕГИЙКОРПОРАТИВНЫЕБИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ (ЭТАЛОННЫЕ)ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕРОСТОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТСОКРАЩЕНИЕ
- 77. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА связаны с изменением
- 78. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИСТРАТЕГИИ РОСТА ДОХОДОВСТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
- 79. СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТАизменение продукта и/или рынкаСтратегия усиления
- 80. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТАнет возможности дальше развиваться на
- 81. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТАСтратегия горизонтальной диверсификации (производство новой,
- 82. СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТАдобавление новых структур, изменение положения
- 83. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯнужна перегруппировка сил после роста, необходимо
- 84. СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯСтратегия сокращения (закрывается или продается одно
- 85. ВЫБОР СТРАТЕГИИ матрица БКГПоложение на рынкеПерспективы роста рынкасильноеслабоенизкиевысокиеДикие кошкиЗвездыСобакиДойные коровы
- 86. - Звезды используют большое количество денежных средств.
- 87. - Уменьшайте число Собак в компании. - Следите за
- 88. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОДУКЦИИвнедрениеростзрелостьнасыщениеспадОбъем продаж
- 89. РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ -
- 90. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙЛичностные оценки руководителяСреда принятия решенийИнформационные ограниченияПоведенческие ограниченияНегативные последствияВзаимосвязанность решений
- 91. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙИнтуитивные решения (на основе
- 92. ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙИндивидуальные решения: руководитель принимает
- 93. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
- 94. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА
- 95. ПРЕПЯТСТВИЯ В ЭФФЕКТИВНОМ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙЧасто менеджеры не
- 96. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - обмен информацией между двумя
- 97. ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ
- 98. ПРЕГРАДЫ НА ПУТИ КОММУНИКАЦИЙ:межличностныхпреграды обусловленные восприятиемсемантические барьерыневербальные преградыплохая обратная связьнеумение слушатьорганизационныхискажение сообщенийинформационные перегрузкинеудовлетвори-тельная структура организации
- 99. «ЗАКОНЫ» УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯПонять - это не означает
- 100. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОТОРАЯ ДАЕТ
- 101. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯДелегирование - передача задач и полномочий
- 102. ПОЛНОМОЧИЯЛИНЕЙНЫЕАППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ)ТИПЫ АППАРАТАКОНСУЛЬТАТИВНЫЙОБСЛУЖИВАЮЩИЙЛИЧНЫЙПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТАРЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯПАРАЛЛЕЛЬНЫЕФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
- 103. Слайд 103
- 104. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯРУКОВОДИТЕЛИ«Я это сделаю лучше»Отсутствие способности руководитьОтсутствие
- 105. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
- 106. Слайд 106
- 107. Слайд 107
- 108. Влияние стратегий на организационную эволюцию(по Гелбрейту и Нотансону)
- 109. Влияние стратегий на организационную эволюцию
- 110. НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙЭдхократическая организацияМногомерная организацияПартисипативная организацияПредпринимательская организацияОрганизация, ориентированная на рынок
- 111. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
- 112. Типы взаимозависимости работОРГАНИЗАЦИЯПРОСТАЯСЛОЖНАЯСКЛАДЫВАЮЩАЯСЯПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯСВЯЗАННАЯГРУППОВАЯ
- 113. Связь между стратегией и организационным проектированием
- 114. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕСистематический, научный анализ индивидов, групп и
- 115. Исполнение (организация, мотивирование)Функции менеджментаМОТИВАЦИЯПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ СЕБЯ И
- 116. Ожидания человека:содержание, смысл и значимость работыоригинальность и
- 117. Ожидания организации: знания и квалификация работникатворческие идеи,
- 118. ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИТемпераментРеакция на стрессОсобенности восприятия человека человекомВосприятие риска Возрастные психологические особенностиВнимание, память и т.д.
- 119. ПИРАМИДА МАСЛОУ
- 120. ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРАПотребности существованияПотребности связиПотребности ростаПотребность достиженийПотребность
- 121. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯЧеловек верит, что от его усилий
- 122. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫРазмер группыСостав
- 123. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ
- 124. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ
- 125. КОМАНДАДостигнутый успех всегда рассматривается командой как общийПроисходит
- 126. ЛЮДЕЙ МОЖНО СЧИТАТЬ ПРИНАДЛЕЖАЩИМИ К ОДНОЙ КОМАНДЕ,
- 127. ЛЮДЕЙ МОЖНО СЧИТАТЬ ПРИНАДЛЕЖАЩИМИ К ОДНОЙ КОМАНДЕ,
- 128. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДТип задачи (совместной деятельности) Характеристики внешней организационной среды (организационно-культурный контекст) Тип лидера
- 129. МЕНЕДЖЕРадминистраторпоручаетработает по целям другихплан - основа действийполагается
- 130. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА Блейка и Моутон
- 131. МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА Херсея и Бланшара
- 132. ДОСТУП
- 133. ПОСЛЕДОВАТЕЛИ
- 134. КОНФЛИКТТипы конфликтовконфликт целей (что)конфликт познаний (как)конфликт чувств (с кем)Уровни конфликтоввнутриличностныймежличностныйвнутригрупповоймежгрупповойвнутриорганизационныймежорганизационный
- 135. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТАРаспределение ресурсовВзаимозависимость задачРазличия в целяхРазличия в
- 136. НЕГАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНФЛИКТАведет к недовольству и разборкаммешает
- 137. ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНФЛИКТАоткрывает путь к разрешению важнейших
- 138. СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА
- 139. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРАСистема ценностей, взглядов и норм, относящихся
- 140. Слайд 140
- 141. КУЛЬТУРА ВЛАСТИисточник центральной властипаутина властикольца власти и
- 142. КУЛЬТУРА РОЛИработа по логике и разумусила в
- 143. КУЛЬТУРА ЗАДАЧИорганизация работы или проектадобиваться выполнения работыотсутствие
- 144. КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИв центре всего человекминимальная структураотсутствие общей
- 145. ИННОВАЦИИ / ИЗМЕНЕНИЯ Что производится ? На
- 146. ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМАктивное принятие изменения:позитивное отношение к
- 147. ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМПассивное принятие изменения:следование мнению большинства,зачастую
- 148. ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМПассивное непринятие изменения:выжидание и пристальное
- 149. ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМАктивное непринятие изменения:противодействие процессу изменений
- 150. ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМосознание производственной и экономической необходимости
- 151. ФОРМИРОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМУчастие коллектива:обсуждениеподготовкаинициативаПодбор исполнителей:готовность к
- 152. МОДЕЛИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИСИЛОВАЯСБЫТОВАЯЭКСПЕРТНАЯОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ/ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
- 153. Слайд 153
- 154. Благодарю за внимание! Ваши вопросы
- 155. Скачать презентанцию
ЛитератураПетер Друкер «Энциклопедия менеджмента». «Задачи менеджмента XXI век».Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент» учебникГольдштейн Г.Я., «Основы менеджмента» учебное пособиеМескон, Альберт, Хедоури, «Основы менеджмента» учебникГусева Е.П., «Менеджмент» учебно-методический комплексКиржнер Л.А., «Менеджмент организаций»Мильнер Б.З.,
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ.
КУРС ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА
Лектор: Агеева Татьяна
Юрьевна
Слайд 2Литература
Петер Друкер «Энциклопедия менеджмента». «Задачи менеджмента XXI век».
Виханский О.С., Наумов
А.И., «Менеджмент» учебник
Гольдштейн Г.Я., «Основы менеджмента» учебное пособие
Мескон, Альберт, Хедоури,
«Основы менеджмента» учебникГусева Е.П., «Менеджмент» учебно-методический комплекс
Киржнер Л.А., «Менеджмент организаций»
Мильнер Б.З., «Теория организации»
Карпов А.В. «Психология менеджмента»
Слайд 3Понятие и содержание менеджмента
УПРАВЛЕНИЕ
Целенаправленное воздействие
субъекта управления на объект управления
МЕНЕДЖМЕНТ
-
управление в организации
Слайд 4Понятие и содержание менеджмента
Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда
подразумевают фигуру «менеджера» — человека, субъекта управления, действующего в некоторой
организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления.Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
Слайд 5Понятие и содержание менеджмента
Объект менеджмента – ОРГАНИЗАЦИЯ
Основная цель менеджмента –
обеспечение гармонии в развитии управляемого объекта, то есть согласованного и
эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта.Субъект менеджмента – МЕНЕДЖЕР
Предмет менеджмента?
Слайд 6Понятие и содержание менеджмента
Эволюция предмета менеджмента – предмет менялся в
зависимости от изменения важности того или иного внешнего или внутреннего
элемента организации.Рис. 1.Эволюция подходов к менеджменту
"гуманитарный" и "естественнонаучный"
подход
Слайд 7Понятие и содержание менеджмента
Табл. 1 Систематизированный временной подход к эволюции
концепций менеджмента (по Гусевой Е.П.)
Эволюция предмета менеджмента
Слайд 8Понятие и содержание менеджмента
Эволюция предмета менеджмента
Предмет менеджмента:
функциональные области: производство,
сбыт, снабжение, управление, инновации, персонал, финансы и т.п.
уровень иерархии объекта:
рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс, отрасль, национальная экономикавид объекта: операция, процесс, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.
вид ресурса:
1. Знания – осознанная информация с целью её преобразования, получения результатов, удовлетворяющих общественные и (или) личные потребности и получения максимально возможной прибыли;
2. Предпринимательские способности – умение идти на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукции или услуги; ноу-хау;
3. Информация – сведения о фактах, событиях, явлениях, процессах, людях, предметах независимо от формы предоставления;
4. Труд – целесообразная деятельность человека, направленная на создание с помощью средств производства материальных и других ценностей;
5. Капитал – основной (здания, станки, машины, оборудование и т.д.), оборотный (сырье, материалы и т.д.), задействованный в повседневной деятельности организации;
6. Земля – не только территория под зданиями, сооружениями и т.д. организаций, но и полезные ископаемые, леса, поля и все что там растет, водные ресурсы и другие природные ресурсы, используемые организациями, с целью удовлетворения общественных и личных потребностей и получения максимально возможной прибыли.
Слайд 9Понятие и содержание менеджмента
Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной
деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального
использования имеющихся ресурсов. (А.Н.Цветков, д.э.н., проф., СПбГИЭУ)Менеджмент представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. (Ли Якокка)
Исключительно важно с самого начала понимать, что менеджмента
вообще нет, что не существует такого самостоятельного явления,
как менеджмент. В реальной жизни существуют различные организации. Эти организации обладают различными свойствами. Одно из таких свойств — сохранение цельности организации и установление взаимодействия организации с внешней средой, и считается менеджментом. Поэтому менеджмент — это деятельность. (Виханский О.С.)
Определения
Слайд 10Понятие и содержание менеджмента
Менеджмент – это социальная (общественная) наука
(1). П. Друкер
Представления о реалиях менеджмента.
«Гуманитарный" или "естественнонаучный" подход?
Менеджмент не
вписывается ни в один из этих подходов в чистом виде.Менеджмент — это прикладная дисциплина (2), эффективность которой измеряется достигнутыми результатами. Исходя из этого, менеджмент можно отнести к технической сфере.
Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Менеджмент — прежде всего философия и культура управления. Японский стиль управления технически ничего нового из себя не представляет. Его загадка — в культурном коде, новом типе поведения и отношений между людьми. Менеджмент тесно связан с моральными проблемами — с природой человека, понятиями добра и зла и прочими этическими категориями. Менеджмент – это искусство (3).
Слайд 11Объект менеджмента
ОРГАНИЗАЦИЯ (по Мескону).
Сознательно координируемая социальная единица, составленная из двух
и более людей, работающих на относительно продолжительной основе, чтобы достигать
общей цели или набора целей.Организация
Слайд 12ОРГАНИЗАЦИЯ по Р. Акоффу
Целенаправленная система, которая является частью одной или
более целенаправленных систем, и части которой – люди – имеют
собственные цели.Организация
Объект менеджмента
Слайд 13ОРГАНИЗАЦИЯ (по Хаммеру).
это совокупность деловых процессов, и работа организации должна
выстраиваться вокруг процессов.
Организация
Объект менеджмента
Слайд 14ОРГАНИЗАЦИЯ (по ИСО 9000:2000).
Организация - группа работников и необходимых средств
с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Организация
Объект менеджмента
Слайд 15Организация
Рис. 3. Внутренние и внешние элементы (среда) организации
Современные объекты менеджмента
характеризуются неопределенностью развития, возрастающим уровнем риска, необходимостью системного подхода к
решению проблем, высокой зависимостью от внешней среды. Эти особенности связаны с изменениями в характере труда (повышение роли работника в принятии решений), усилении разнообразия внешней среды.Объект менеджмента
Рис. 2. Организация – система. Управляющая и управляемая подсистемы.
Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации.
Слайд 17Организация
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (Интегральная модель организации Боди и Пэйтона)
Объект менеджмента
Слайд 18Организация. Внутренняя среда.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (по Мескону)
«Алмаз» Г. Ливитта
Объект менеджмента
Цель
- желаемый результат или условия, которых пытаются достичь члены организации
для удовлетворения коллективных потребностей (базовые цели: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы; производные, проч.)Технология - способ совместной деятельности, систематизированное знание полезных и наиболее рациональных практических действий
Участники организации - совокупность индивидов, персонал, который взаимодействует друг с другом в соответствии с нормативной и поведенческой структурой.
Структура – логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Слайд 19Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее
состояние или процесс как результат, желаемый для достижения.
Формулировка целей и
ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.Рис. 4. Требования к системе целей.
Слайд 20Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Рис. 5. Иерархия менеджмента. (Вертикальное разделение труда)
Горизонтальное
разделение труда.
Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.
Масштаб работ – это
количество выполняемых работ, их объем. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы.
Вертикальное разделение труда.
Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации.
Слайд 21Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Охват контролем – это число подчиненных, которые
отчитываются перед одним руководителем.
Функционализация – это разнообразие заданий, которые
должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Слайд 22Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Функциональные обязанности.
Должностные инструкции.
Профиль должности.
Штатное расписание.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ.
1. Задачи
организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми,
предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.2. Частота повторения данной задачи и
3. Время, необходимое для ее выполнения.
Слайд 23Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Рис. 6. Цепочка ценности М. Портера
Бизнес-процесс -
организованный набор действий (операций), направленный на преобразование входов (материалов, информации)
для создания ценности (товаров, услуг) для потребителя (покупателя).
Слайд 24Организация. Основные процессы.
ПРОИЗВОДСТВО:
Управление разработкой и проектированием продукта
Выбор технологического процесса, расстановка
кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на
изготовление и выбор методов изготовления продуктаУправление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов
Управление запасами на складах
Контроль качества
Объект менеджмента
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ВУДВОРД. (для промышленных предприятий)
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПО ТОМПСОНУ.
Многозвенные технологии – жесткая последовательность задач
Посреднические технологии – множественные контакты людей между собой
Интенсивные технологии – регулярное решение новых задач, что делает невозможным стандартизацию и механизацию труда
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное – одновременно выпускается одно или малая серия одинаковых изделий
Массовое или крупносерийное - выпускается крупная серия одинаковых изделий
Непрерывное – производство, где остановка процесса практически невозможна
Слайд 25УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ:
Изучение рынка
Реклама
Ценообразование
Создание системы сбыта продукции
Распределение созданной продукции
Сбыт
Объект менеджмента
Организация. Основные
процессы.
Слайд 26УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
Составление бюджета и финансового плана.
Формирование денежных ресурсов.
Распределение денег между
различными сторонами, определяющими жизнь организации.
Оценка финансового потенциала организации.
Объект менеджмента
Организация. Основные
процессы.
Слайд 27 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Подбор и расстановка кадров
Компенсация за труд
Создание условий
на рабочем месте
Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров
Объект менеджмента
Организация. Основные процессы.
Слайд 28Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
ЛЮДИ В ОРГАНИЗАЦИИ
СПОСОБНОСТИ
ОДАРЕННОСТЬ
ПОТРЕБНОСТИ
ОЖИДАНИЯ
ВОСПРИЯТИЕ
ОТНОШЕНИЕ
ЦЕННОСТИ
Слайд 29СПОСОБНОСТИ
Совокупность умений и навыков, определяемых как наследственностью, так и
опытом
ПОТРЕБНОСТИ
Внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-то
ОДАРЕННОСТЬ
Потенциал, талант, предрасположенность
ОЖИДАНИЯ
Формируются на основании прошлого опыта и оценки текущей ситуации
Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Слайд 30ВОСПРИЯТИЕ
Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений
ЦЕННОСТИ
Широкие предпочтения в отношении
соответствующего хода событий или результата. Общие убеждения по поводу того,
что «хорошо», что «плохо» и т.д.ОТНОШЕНИЕ/УСТАНОВКИ
Устойчивая предрасположенность к определенной эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.
Формируются под влиянием людей, с которыми чаще всего взаимодействуем
Организация ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Объект менеджмента
Слайд 31Менеджер.
Субъект менеджмента
Предприниматель и менеджер
Рис. 7. Сущность менеджмента.
Менеджеры – руководители различного
уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в
области принятия решений в определенных сферах деятельности организации
Слайд 32МЕНЕДЖЕРЫ
Люди, которые достигают цели с помощью других людей.
Они принимают решения,
распределяют ресурсы и направляют действия других людей, чтобы достигнуть целей.
Субъект
менеджмента
Слайд 33МЕНЕДЖЕРЫ
Обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения
Проектируют и устанавливают взаимодействие между
отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.
Разрабатывают стратегии поведения организации
в изменяющемся окруженииСубъект менеджмента
Слайд 34МЕНЕДЖЕРЫ
Обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют
организацию
Являются основным информационным звеном связи организации с окружением
Несут формальную ответственность
за результаты деятельности организацииОфициально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Субъект менеджмента
Слайд 36УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УМЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Технические умения - способность применять специализированные знания, проводить
и использовать экспертизу.
Человеческие умения - способность работать с другими людьми,
понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах.Концептуальные умения - способность анализировать и диагностировать сложную ситуацию.
Субъект менеджмента
Слайд 38Функции менеджмента
Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации
и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно
предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.
Слайд 39ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
по Анри Файолю
Планирование - определение цели, стратегии внедрения и
разработка планов координирования действий.
Организация - определение и группировка задач, требующих
выполнения, их исполнителей; установление порядка отчетности и принятия решений.
Слайд 40ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
по Анри Файолю
Руководство - мотивирование и направление других, выбор
наиболее эффективных каналов связи и разрешение конфликтов.
Контроль - оперативная координация
действий, гарантирующая, что задачи выполняются в соответствии с планом; своевременная корректировка отклонений.
Слайд 41Функции менеджмента
Цикл менеджмента
Рис. 8. Кибернетический цикл управления
Рис. 9. Цикл качества
Деминга
Виды менеджмента:
По признаку объекта:
общий (генеральный) менеджмент – управление
деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц (профит-центров)функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями) или ее звеньев (маркетинг, персонал, финансы, производство и т.п.)
По признаку содержания:
нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений
стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией
оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.
Слайд 42Целеполагание
Функции менеджмента
Рис. 10. Связи между целями.
Методы:
Дерево целей
Иерархия целей
Управление по целям
)Management by Objectives – MBO)
Сбалансированная система показателей (ССП-BSC)
Модель делового превосходства
EFQM
Слайд 43Планирование
Функции менеджмента
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих
основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны
оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. 2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Методы:
Стратегия
Бизнес-план
Организационный план
План нововведений
Производственный план
Бюджеты
Текущие и оперативные планы
Слайд 44Планирование
Миссия
Зачем существует организация
Видение
Какой
хочет стать организация
Стратегия
Каковы планы
действий организации
Миссия –
это философия и предназначение, смысл существования организации. Миссия остается неизменной
в течение длительного времениВидение – описание картины будущего, согласно которой можно определить основные ориентиры развития организации
Стратегия - описание того, что организация намеревается совершить в соответствии со стратегическими установками, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Стратегия разрабатывается и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды
Функции менеджмента
Слайд 45Планирование
Функции менеджмента
СТРАТЕГИЯ
Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии организации и достижения ее целей
Определенный образ действий компании,
направленный на достижение ее целей
Слайд 46Планирование
Функции менеджмента
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Миссия
Цели
Анализ внешней среды
Анализ внутренних
ресурсов
Анализ интересов групп влияния
Корректировка миссии и целей
Стратегия достижения целей компании
План
реализации стратегии
Слайд 47Формальные и неформальные группы.
Стадия их групповой динамики.
Коммуникации
Власть, влияние и партнерство
Лидерство
и руководство
Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей
при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Исполнение (организация, мотивирование)
Функции менеджмента
Мотивация
Делегирование
Организационное поведение
Управление конфликтами
Организационная культура
Отношение к изменениям
Слайд 48КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения достижения организацией своих целей
Предварительный - реализация
определенных правил и процедур по отношению таким компонентам как:
человеческие ресурсы
материальные
ресурсыфинансовые ресурсы
Текущий - обратная связь в ходе проведения самих работ
Заключительный - обратная связь, после выполнения работ
Контроль
Функции менеджмента
Слайд 49НЕОБХОДИМОСТЬ КОНТРОЛЯ
Неопределенность
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций
Поддержание успеха
Широта контроля
Контроль
Функции менеджмента
Слайд 50ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
Установление стандартов: выработка показателей результативности
Сопоставление достигнутых результатов с установленными
стандартами:
масштаб допустимых отклонений и принцип исключения
измерение результатов
передача и распространение информации
оценка
информации о результатахДействия
ничего не предпринимать
устранить отклонение
пересмотреть стандарты
Контроль
Функции менеджмента
Слайд 51ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ
Возможные негативные последствия:
поведение, ориентированное на контроль
получение непригодной информации
РЕКОМЕНДАЦИИ
Устанавливайте
осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками
Устанавливайте двустороннее общение
Избегайте чрезмерного контроля
Устанавливайте жесткие, но
достижимые стандартыВознаграждайте за достигнутые стандарты
Контроль
Функции менеджмента
Слайд 52Анализ
Функции менеджмента
АНАЛИЗ
(от греч. analysis - разложение)
метод научного исследования (познания)
явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей,
элементов изучаемой системы.В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях (в стране, отрасли, регионе, на предприятии, в частном бизнесе, семье) и в разных сферах экономики (производственная, социальная). Анализ служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами. Экономический анализ признан обосновывать с научных позиций решения и действия в области экономики, социально-экономическую политику, способствовать выбору лучших вариантов действий. Макроэкономический анализ охватывает экономику страны или даже мировую экономику, целые отрасли хозяйства и социальную сферу. Микроэкономический анализ распространяется на отдельные объекты и процессы, чаще всего имеет место в форме анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, фирм, включая анализ объемов производства, издержек, прибыльности. Ретроспективный анализ представляет изучение сложившихся в прошлом тенденций. Перспективный анализ направлен на изучение будущего.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.
В дополнение к синтезу, метод анализа позволяет получить необходимую информацию о структуре объекта исследования, а также выделить из общей массы фактов те, которые непосредственно относятся к рассматриваемому вопросу.
Синтез — процесс соединения или объединения ранее разрозненных вещей или понятий в целое или набор.
Слайд 53Матрица SWOT
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Описание предприятия (Миссия, Цели)
Анализ
внутренних ресурсов (по элементам внутренней среды предприятия и по подсистемам
управления)Анализ внешней среды
Слайд 56Анализ внутренней среды
Описание предприятия (Миссия, Цели) история, отрасль, виды деятельности,
миссия.
Анализ целей:
сравните с требованиями к целям имеющиеся цели,
посмотрите, какие инструменты
для целеполагания использованы,в каких документах цели зафиксированы,
как исполняются цели.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 57Анализ внутренней среды
Анализ внутренних ресурсов (по элементам внутренней среды предприятия)
Структура, задачи (должность):
Есть ли утвержденная схема организационной структуры,
Есть ли
штатное расписание, соответствует ли оно организационной структуре,Есть ли должностные инструкции,
Соответствует ли фактическая организационная структура схеме,
Отвечает ли фактическая структура требованиям эффективности.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 58Анализ внутренней среды
Анализ внутренних ресурсов (по элементам внутренней среды предприятия)
2. Технологии, задачи (операции):
Проведите
анализ функциональных подсистем организации; какие показатели можно выделить?Проведите анализ всех бизнес-процессов организации, какие показатели можно выделить?
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 59Анализ внутренней среды
Выделяют следующие уровни зрелости
процессов:
Уровень 0. Неопределенный процесс – бизнес-процесс отсутствует, или нет
ответственного за данную деятельность. Уровень 1. Выполняемый процесс - бизнес-процесс выполняется, есть ответственный за данную деятельность, но нет планов и регламентов выполнения деятельности.
Уровень 2. Управляемый процесс - бизнес-процесс выполняется, есть ответственный за данную деятельность, существует план и регламент деятельности, которые контролируются.
Уровень 3. Стандартизованный процесс – бизнес-процесс обладает уровнем способностей 2, существует корпоративный стандарт выполнения данного процесса.
Уровень 4. Предсказуемый процесс - бизнес-процесс обладает уровнем 3, собираются и оцениваются значения показателей процесса
Уровень 5. Оптимизируемый процесс - бизнес-процесс обладает уровнем 4, по результатам анализа показателей процесса, осуществляются управляемые изменения процесса.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 60Анализ внутренней среды
Анализ внутренних ресурсов (по элементам внутренней среды предприятия)
3. Люди:
Мотивация, система оплаты труда,
Организационная культура,
Отношение к изменениям,
Формальные
и неформальные группы, стадия их групповой динамики,Характеристика персонала (возрастная, гендерная структура, семейное положение, уровень образования, опыт работы и т.п.)
Коммуникации
Власть, влияние и партнерство
Лидерство и руководство
Делегирование
Организационное поведение
Управление конфликтами
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 61Анализ внутренней среды
Анализ внутренних ресурсов (по элементам внутренней среды предприятия)
4. Система управления:
Управляющая подсистема (как элемент внутренней среды
«люди»),Замкнутость цикла управления,
Делегирование,
Организационное поведение,
Управление конфликтами,
Коммуникации,
Власть, влияние и партнерство,
Лидерство и руководство
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Слайд 64Анализ внешней среды
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
(прямого
влияния)
Поставщики
Потребители
Конкуренты
Законы и государственные органы
Профсоюзы
Слайд 65ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ (косвенного влияния)
Международная обстановка
Состояние экономики
Научно-технический прогресс
Социально-культурные факторы
Политические факторы
Слайд 66ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
СЛОЖНОСТЬ- число факторов, на которые должна реагировать организация
ПОДВИЖНОСТЬ-
скорость, с которой происходит изменение факторов внешней среды
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ - объем
информации, которой располагает организация по поводу факторов внешней средыВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ- сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другой
Слайд 67Анализ внешней среды
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ АНАЛИЗА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT
Анализ отрасли
Анализ конкуренции
STEP-анализ
Слайд 69Анализ внешней среды
Анализ конкуренции
Модель М. Портера Пятью такими ключевыми силами
являются:
• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• власть покупателей;
• власть
поставщиков;• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
СИЛЫ ПОСТАВЩИКОВ
Конкурентная сила поставщиков в отрасли возрастает, если
Поставщиков мало, и они являются более сплоченной группой по сравнению с отраслью, которой продают.
Если продукция поставщиков уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована, либо издержки переключения спроса велики.
Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления. .
Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков.
Слайд 70Анализ внешней среды
Анализ конкуренции
СИЛЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Группа покупателей обладает мощной конкурентной силой
если:
Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших
масштабах.Товары стандартны или не дифференцированы.
Закупаемые в отрасли продукты являются компонентами собственной продукции покупателей, и представляют существенную часть издержек покупателей.
Покупатели зарабатывают небольшую прибыль.
Продукция, предоставляемая отраслью поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.
Продукты отрасли не экономят средства покупателя.
Существует угроза прямой интеграции покупателей в бизнес отрасли поставщика.
Слайд 71Анализ внешней среды
Анализ конкуренции
ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ
1. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.
Потенциальные конкуренты либо вынуждены входить в отрасль в большом масштабе
производства, либо заранее соглашаться с завышенными издержками2. Дифференциация продукта. Новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже устоявшихся в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах – являются факторами, обусловливающими отождествление товарной марки.
3. Потребность в капитале. Чем выше потребность, тем меньше желающих проникнуть в отрасль, особенно если стартовые инвестиции связаны с невозвратными затратами, такими как предварительная реклама, научно-исследовательская работа.
4. Более высокие издержки потенциальных конкурентов. Компании, занимающие прочные позиции в отрасли, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства.
5. Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в отрасль.
6. Институциональные барьеры. Связаны с действующим законодательством и политикой государства (региона), регулированием рынка и доступностью капиталов.
Прочие барьеры. Могут быть связаны с доступностью необходимых людских ресурсов, степенью криминализации и т.п.
Слайд 72Анализ внешней среды
Анализ конкуренции
ПРОДУКТЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ (СУБСТИТУТЫ).
Под продуктами-заменителями подразумеваются такие продукты,
которые могут заменить существующие, поскольку их применение удовлетворяет ту же
потребность рынка.Подавляющее большинство продуктов инновационной деятельности представляет собой продукты, заменяющие существующие. Исключение составляют радикальные инновации, имеющие скачкообразный характер и устанавливающие новые потребности.
Инновационный субститут может внести драматическое изменение в баланс сил в отрасли не только в отдельной стране, но и в глобальном плане. Типичным примером может служить появление на рынке ручных часов с жидкокристаллическим дисплеем, резко пошатнувшим позиции часовой промышленности Швейцарии.
Чем лучше соотношение цена\качество или цена\производительность, предлагаемое продуктом-заменителем, тем сильнее конкурентное давление продуктов\заменителей
Слайд 73Анализ внешней среды
Анализ конкуренции
БОРЬБА СРЕДИ КОНКУРЕНТОВ
Давление конкурентов возрастает, если:
в отрасли
большое число конкурентов они примерно равны по положению на отраслевом
рынке;в отрасли медленный рост рынка;
товар стандартен и издержки переключения спроса низкие;
постоянные затраты высоки,
продукция скоропортящаяся, что подстегивает снижение цен;
производственные мощности увеличиваются с большим приростом;
есть конкуренты, имеющие существенно иные стратегии и/или подходы к рынку;
есть конкуренты, которые не могут или не хотят уйти с данного рынка, то есть, барьеры выхода достаточно высоки.
Слайд 74Анализ внешней среды
STEP-анализ
Рассматриваются возможности и угрозы со стороны факторов:
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Слайд 76ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
КОРПОРАТИВНЫЕ
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ (ЭТАЛОННЫЕ)
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
РОСТ
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ
СОКРАЩЕНИЕ
Слайд 77ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок,
отрасль, положение внутри отрасли, технология
СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО
РОСТАСТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
Слайд 79СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА
изменение продукта и/или рынка
Стратегия усиления позиции на рынке
(большие маркетинговые усилия, горизонтальная интеграция, контроль над конкурентами).
Стратегия развития рынка
(поиск новых рынков для производимого продукта).Стратегия развития продукта (новый продукт на освоенном рынке).
Слайд 80СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА
нет возможности дальше развиваться на данном рынке с
данным продуктом в данной отрасли
Стратегия центрированной/концентрической диверсификации (существующее производство остается
в центре, новое производство развивается исходя из сильных сторон функционирования фирмы).
Слайд 81СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА
Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой, технологически несвязанной продукции
для реализации на освоенных рынках. Новый продукт должен быть сопутствующим
производимому продукту).Стратегия конгломератной диверсификации (технологически несвязанный продукт на новых рынках).
Слайд 82СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА
добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли
Стратегия обратной
вертикальной интеграции (поглощение поставщиков, создание своей сети снабжения).
Стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции (приобретение систем распределения или усиление контроля над ними, приобретение систем продажи).
Слайд 83СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
нужна перегруппировка сил после роста, необходимо повышение эффективности, спады
в экономике, структурные изменения в экономике
Стратегия ликвидации (фирма не может
далее вести бизнес)Стратегия “сбора урожая” (добиться максимальной отдачи в краткосрочной перспективе от бесперспективного бизнеса).
Слайд 84СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ
Стратегия сокращения (закрывается или продается одно из подразделений или
бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса).
Стратегия сокращения расходов
(поиск возможностей уменьшения затрат).
Слайд 85ВЫБОР СТРАТЕГИИ
матрица БКГ
Положение на рынке
Перспективы роста рынка
сильное
слабое
низкие
высокие
Дикие
кошки
Звезды
Собаки
Дойные коровы
Слайд 86- Звезды используют большое количество денежных средств. Звезды являются лидерами
в бизнесе компании. Поэтому они должны также производить большое количество
денежных средств.- Звезды часто находятся на грани баланса в отношении чистого денежного потока. Однако надо попытаться удержать долю Звезд на рынке, потому что наградой за это будет приобретение данной бизнес единицей статуса Дойной коровы.
Звезды (высокий рост, высокая доля на рынке)
Дойные коровы (низкий рост, высокая доля на рынке)
- Доходы и генерирование денежных средств должны быть высоки. Из-за низких темпов роста, инвестиции должны быть минимальны.
- Дойные коровы - это, как правило, вчерашние Звезды, и они составляют основной актив компании.
Выбор стратегии
Слайд 87- Уменьшайте число Собак в компании.
- Следите за дорогими «планами по
спасению».
- Собаки должны поставлять денежные средства, в противном случае
их необходимо ликвидировать. Собаки (низкий рост, низкая доля на рынке)
- Вопросительные знаки имеют самые плохие параметры денежных средств, потому что они предъявляют высокие требования к денежным средствам и дают низкий возврат из-за их небольшой доли на рынке.
- Если доля на рынке остается неизменной, то они просто поглотят большое количество денежных средств.
- Надо либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Увеличьте долю на рынке или предоставьте дополнительные денежные средства.
Вопросительные знаки (высокий рост, низкая доля на рынке)
Выбор стратегии
Слайд 89РЕШЕНИЕ - ЭТО ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам
Слайд 90ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Личностные оценки руководителя
Среда принятия решений
Информационные
ограничения
Поведенческие ограничения
Негативные последствия
Взаимосвязанность решений
Слайд 91ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
Интуитивные решения (на основе ощущения)
Решения, основанные на
суждениях (на основе знаний и опыта)
Рациональные решения (на основе объективного
аналитического процесса)
Слайд 92ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ
Индивидуальные решения: руководитель принимает самостоятельно, основываясь на
той информации, которую он собрал без участия других людей
Консультационные решения:
руководитель принимает других людей с сбору и обработке информации, разработке вариантов. Решение принимается руководителем самостоятельно с учетом информации, полученной от консультантов.Групповое решение: руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.
Слайд 95ПРЕПЯТСТВИЯ В ЭФФЕКТИВНОМ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Часто менеджеры не знают о том,
что проблема существует.
Не представляется возможным собрать всю необходимую информацию.
Ограничения во
времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения.Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, слабо учитываются качественные факторы.
Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.
Слайд 96КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - обмен информацией между двумя и более людьми.
Отправитель
- лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
Сообщение
- собственно информация, закодированная с помощью символов.Канал - средство передачи информации.
Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Слайд 98ПРЕГРАДЫ НА ПУТИ КОММУНИКАЦИЙ:
межличностных
преграды обусловленные восприятием
семантические барьеры
невербальные преграды
плохая обратная связь
неумение
слушать
организационных
искажение сообщений
информационные перегрузки
неудовлетвори-тельная структура организации
Слайд 99«ЗАКОНЫ» УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ
Понять - это не означает принять
При прочих равных
условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают
эмоционально положительное отношение, и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают отрицательное отношениеВОСПРИЯТИЕ СООБЩЕНИЯ
Слайд 100ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОТОРАЯ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ЛЮДЯМ ЭФФЕКТИВНО
РАБОТАТЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ
УСТАНОВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПОЛНОМОЧИЙ
ДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Слайд 101ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач
Власть - реальная способность действовать или влиять на ситуацию.
Слайд 102ПОЛНОМОЧИЯ
ЛИНЕЙНЫЕ
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ)
ТИПЫ АППАРАТА
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
ЛИЧНЫЙ
ПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТА
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
Слайд 104ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
РУКОВОДИТЕЛИ
«Я это сделаю лучше»
Отсутствие способности руководить
Отсутствие доверия к подчиненным
Боязнь
риска.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности
ПОДЧИНЕННЫЕ
«Удобнее спросить»
Боязнь
критикиОтсутствие информации и ресурсов
Много работы
Нет уверенности в себе
Нет положительных стимулов дополнительной ответственности
Слайд 110НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Эдхократическая организация
Многомерная организация
Партисипативная организация
Предпринимательская организация
Организация, ориентированная на рынок
Слайд 112Типы взаимозависимости работ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОСТАЯ
СЛОЖНАЯ
СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ
СВЯЗАННАЯ
ГРУППОВАЯ
Слайд 114ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью
понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организаций
Изучение людей
и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в сложной, динамичной среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям и организациям в целом.
Слайд 115Исполнение (организация, мотивирование)
Функции менеджмента
МОТИВАЦИЯ
ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ СЕБЯ И ДРУГИХ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ИЛИ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Слайд 116Ожидания человека:
содержание, смысл и значимость работы
оригинальность и творческий характер работы
увлекательность
и интенсивность работы
степень независимости, прав и власти на данной работе
степень
ответственности и рискапрестижность и статус работы
степень вовлеченности работы в более широкий трудовой процесс
безопасность и комфортность условий на работе
признание и поощрение хорошей работы
заработная плата и премии
соц. пакет
гарантии карьерного роста и развития организации
нормы поведения на работе
отношения между членами организации
трудовой коллектив
Исполнение (организация, мотивирование)
Слайд 117Ожидания организации:
знания и квалификация работника
творческие идеи, инициатива от работника
обладание личностными
и моральными качествами
коммуникабельность работника
принятие ценностей организации работником
развитие работником своих способностей,
повышение квалификациипреданность организации, отстаивание ее интересов
качественное исполнение работы
ответственность и обязательность работника
соблюдение норм поведения, следование распорядку внутри организации и распоряжениям руководства
Исполнение (организация, мотивирование)
Слайд 118ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Темперамент
Реакция на стресс
Особенности восприятия человека человеком
Восприятие риска
Возрастные
психологические особенности
Внимание, память и т.д.
Слайд 120ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА
Потребности существования
Потребности связи
Потребности роста
Потребность достижений
Потребность соучастия
Потребность властвовать
Гигиенические
факторы (факторы здоровья)
Мотивирующие факторы
ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ
ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛАНДА
ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА
Слайд 121ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ
Человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты
Человек
верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам
Для человека вознаграждение должно
быть значимымМотивация=О(У-Р)*(Р-В)*Т
О(У-Р) - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
О(Р-В) - ожидание того, что результаты повлеку за собой определенное вознаграждение
Т - валентность - ожидаемая ценность вознаграждения
Слайд 122ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Размер группы
Состав и роли членов
группы
Нормы поведения в группе
Цели деятельности в группе
Сплоченность в группе
Лидерство в
группеВнешнее окружение
Слайд 125КОМАНДА
Достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий
Происходит постоянный рост доверия
друг к другу и к лидеру.
Культивируются чувства принадлежности к команде
Принадлежность
к команде рассматривается как престижное состояние.Поддерживается реальность командных целей.
Слайд 126ЛЮДЕЙ МОЖНО СЧИТАТЬ ПРИНАДЛЕЖАЩИМИ К ОДНОЙ КОМАНДЕ, ЕСЛИ
Есть общая стратегическая
цель.
Конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый член команды выполняет
самостоятельно на своем рабочем месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам.
Слайд 127ЛЮДЕЙ МОЖНО СЧИТАТЬ ПРИНАДЛЕЖАЩИМИ К ОДНОЙ КОМАНДЕ, ЕСЛИ
Члены команды регулярно
взаимодействуют общаются друг с другом,
Члены команды взаимосвязаны между собой.
Члены команды,
по крайней мере, частично, взаимозависимы.У всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде
Слайд 128ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД
Тип задачи (совместной деятельности)
Характеристики внешней организационной среды
(организационно-культурный контекст)
Тип лидера
Слайд 129МЕНЕДЖЕР
администратор
поручает
работает по целям других
план - основа действий
полагается на систему
использует доводы
контролирует
поддерживает
движение
профессионален
принимает решения
делает дело правильно
уважаем
ЛИДЕР
инноватор
вдохновляет
работает по своим целям
видение - основа действий
полагается
на людейиспользует эмоции
доверяет
дает импульс движению
энтузиаст
превращает решения в реальность
делает правильное дело
обожаем
Слайд 134КОНФЛИКТ
Типы конфликтов
конфликт целей
(что)
конфликт познаний
(как)
конфликт чувств
(с кем)
Уровни конфликтов
внутриличностный
межличностный
внутригрупповой
межгрупповой
внутриорганизационный
межорганизационный
Слайд 135ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различия в целях
Различия в представлениях и ценностях
Различия
в манере поведения и жизненном опыте
Неудовлетворительные коммуникации
Слайд 136НЕГАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНФЛИКТА
ведет к недовольству и разборкам
мешает координации и кооперации
отвлекает
от работы
стереотипизирование групп
разрушает коммуникацию
разжигает политические страсти
снижает конкурентоспособность
Слайд 137ПОЗИТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНФЛИКТА
открывает путь к разрешению важнейших проблем в организации
способствует
появлению и развитию новых идей и подходов и последующему проведению
измененийповышает мотивацию, сплоченность и продуктивность в работе конфликтующих групп
Слайд 139ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Система ценностей, взглядов и норм, относящихся к тому, как
следует:
организовывать работу
осуществлять власть
принимать решения
разрешать конфликты
относится
к потребителям вознаграждать людей за труд
Слайд 141КУЛЬТУРА ВЛАСТИ
источник центральной власти
паутина власти
кольца власти и функциональные нити
работа строится
на принципе прецедента:
мало методик
мало бюрократии
контроль из центра
сила, динамичность, быстрота реагирования
менеджеры
должны:не бояться риска
быть властными
оцениваться по результатам
Слайд 142КУЛЬТУРА РОЛИ
работа по логике и разуму
сила в функциональный вертикальных структурах
методики
существуют для:
ролей
коммуникаций
споров
роль более важна, чем личность
влияние через правила и процедуры
нуждается
в стабильной средеменеджеры будут:
чувствовать прочность своего положения
избегать риска
легко продвигаться по службе
Слайд 143КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ
организация работы или проекта
добиваться выполнения работы
отсутствие единого хозяина или
центра
влияние основанное на компетентности
внутрикомандная культура
высокая скорость реакции гибкость
менеджеры будут:
легко управляемы
как группауважаемы за их способности
оцениваться по результатам
не будут слишком большими экспертами
Слайд 144КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ
в центре всего человек
минимальная структура
отсутствие общей цели
основа влияния -
опыт
эксперты объединяются в группу для того, чтобы помочь друг другу
делать свое делонекоторые предпочитают эту культуру, но работают в других
Слайд 145ИННОВАЦИИ / ИЗМЕНЕНИЯ
Что производится ?
На основе чего и
как производится ?
Кто это производит ?
Что применяется для поддержки производства
?
Слайд 146ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Активное принятие изменения:
позитивное отношение к изменению и активное
участие в его реализации:
необходимость изменения выражена изначально
изменение предоставляет возможность реализации
личных целейразвитое чувство долга
Слайд 147ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Пассивное принятие изменения:
следование мнению большинства,зачастую без осознания целей
и задач изменения:
установка на следование мнению всего коллектива
познавательный интерес
Слайд 148ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Пассивное непринятие изменения:
выжидание и пристальное изучение отрицательных сторон
процесса реализации изменения:
полная удовлетворенность содержанием. условиями и оплатой труда
нежелание терпеть
неудобства и различного рода напряжения в процессе изменения
Слайд 149ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Активное непринятие изменения:
противодействие процессу изменений посредством выступлений и
действий:
изменение ролевого статуса в структуре функциональных отношений
изменение содержание труда и
связанная с ним перестройка знаний, умений и навыковконфликтные отношения в коллективе, а также системах руководитель-подчиненный
Слайд 150ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ
осознание производственной и экономической необходимости осуществления изменения
осознание личностной
значимости изменения
осознание значимости изменения для коллектива
осознание способа личного включения в
процесс реализации изменения
Слайд 151ФОРМИРОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Участие коллектива:
обсуждение
подготовка
инициатива
Подбор исполнителей:
готовность к изменению
высокоразвитая способность к
обучению
развитая способность обучать других
развитая наблюдательность
авторитет
Подбор стимулов:
прежде всего положительное подкрепление
стимулирующие компоненты
контроляособая роль морального стимулирования
стимулирование содержанием работы
Слайд 152МОДЕЛИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
СИЛОВАЯ
СБЫТОВАЯ
ЭКСПЕРТНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ/ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
