Основы управления проектами

«Малый бизнес Москвы

ответственности за достижение целей на определенных исполнителях – руководителе проекта

и членах команды управления.

Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если

полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей.
Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.
Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:
Управление целями, составом работ и календарное планирование;
Управление договорами и поставками;
Управление документооборотом и коммуникациями;
Управление кадрами и другие.

проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и

завершение;
Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата;
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

или конечное изделие;
Способность предоставлять услуги;
Результаты, такие как последствия или документы.
Примеры

проектов:
Разработка нового продукта или услуги;
Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Инициация;
Планирование;
Исполнение;
Мониторинг и управление;
Завершение.

условиями выполнения, называется программой
Мультипроекты- это комплексные программы или проекты, осуществляемые

в рамках крупных предприятий

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение

достигаемый при реализации проекта в заданных условиях
Генеральная цель проекта –

миссия
Необходимые цели проекта (промежуточные цели различных этапов проекта)
Желаемые цели проекта


Все цели можно разделять на явные(официальные) и неявные (конфиденциальные)

и настолько масштабными, чтобы вы полностью задействовали доступные в данный

момент ресурсы. Они должны иметь смысл для всех, кто участвует в их реализации.
М (measurable)
Цели должны быть измеряемыми, ибо известно: что измерено, то и сделано.
A (achievable)
Они должны быть достижимыми и естественными.
R (relevant)
Они должны быть реалистичными.
Т (timed)
Они должны быть привязаны ко времени. Все ваши достижения следует периодически измерять — каждые три месяца, или шесть месяцев, или три года — задайте любой срок, имеющий смысл в контексте конкретного бизнеса.

систематизировать максимум актуальной, полезной и достоверной информации об электронных автомобилях;
-

обеспечить доступность информации для целевой группы читателей;
- создать положительный имидж электромобилей;
- создать «информационное поле», повысить интерес читателей к новым технологиям автомобильной индустрии.

миссии города: «Мы – образец города, который не растет, образец

образа жизни, не принимающего идей развития как ценности, мы – за консервацию прекрасного. Наш взгляд на будущее, даже самое отдаленное: Город должен остаться тем, что он есть сейчас. Кармэл – пример правильного хорошего образа жизни. Нас мало интересует жизнь вне Кармэл, какое место мы занимаем в жизни округи, страны и мира. Знаете, в раю как-то не хочется думать о постороннем…»
Миссия проекта – мы разрабатываем комплексную кампанию по продвижению турпродукта, которая повысит узнаваемость марки «ВЕЛЛ», увеличит продажи как по горнолыжной Андорре от туроператора «ВКО», так и по всем направлениям нашей компании. При достижении цели мы будем руководствоваться следующим принципом: при наименьших затратах необходимо выбрать наиболее эффективные средства продвижения. Таким образом, данные мероприятия позволят нам вывести новый продукт на рынок, а наши клиенты при выборе своего отдыха узнают про еще одно новое и интересное предложение.

инициации проект. Данный документ критично важен для получения согласия запуска

проекта и служит первым документом интегрирующим команду и создающим общее понимание сути проекта.

Кем готовится. Документ готовится инициатором проекта совместно с потенциальным менеджером проекта или руководителем профильного функционального подразделения (которое отвечает за основной объем работ по реализации проекта )
Содержание:
- Исходные предпосылки проекта - проблемы и возможности ключевых заинтересованных лиц
- Цели проекта, рамки проекта (ограничения)
- Ключевые свойства продукта проекта – верхний уровень бизнес требований к продукту проекта позволяющий понять что это будет за продукт.
- Основные составляющие содержания работ
Приложения:
- Лист согласования документа
- Аналитические записки с исследованием влияния текущих проблем/возможностей на бизнес
- Аналитические записки по изменениям в законодательстве
- Краткое описание аналогичных продуктов существующих на рынке
- Запросы внешних заинтересованных лиц (письма, служебные записки)
Форма документа.
Данный документ может подаваться как в виде обычного документа так и в виде презентации.

моментом его завершения
Окончание проекта:
Ввод его в эксплуатацию;
Достижение поставленных целей или

результата;
Момент окончания срока окупаемости всех затрат;
Прекращение финансирования;
Расформирование команды и перевод ее на другую работу;
Ликвидация проекта.

Начало проекта:
Момент рождения идеи;
Дата начала выполнения работ проекта;
Начало его финансирования.

утверждение концепции (характеризуется небольшой интенсивностью инвестиций)

Самое сложное – расчет затрат:
Единовременные.
Операционные.

наибольший объем работ по реализации проекта

при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна

всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

График достижения безубыточности  -  это схема, показывающая влияние на прибыль  объемов  производства, отпускной цены и себестоимости  продукции (в разбивке  на  условно-постоянные  и   условно-переменные  издержки).

- формирование команды проекта; - организация эффективной работы команды.

группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю

последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

раскрывает ее организационная структура команды проекта.

управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта.

В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика.
Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта.
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Суть

команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения .

групповые процессы.
Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа

ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика

проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.
Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией.
Эффективность команды проекта. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде,

командной деятельности, индивидуальных изменений

группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели

могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов

ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

chairman ) - выбирает путь, по которому команда движется вперед

к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель ( shaper ) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
Генератор идей ( plant ) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик ( monitor - evaluator ) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

company worker ) - превращает планы и концепции в практические

рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Опора команды ( team worker ) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены".

investigator ) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках

и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать "уборщик мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.
Завершающий ( completer ) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей

проекта.

Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure — OBS) — структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.

Разработка организационной структуры проекта включает:
идентификацию всех организационных единиц;
определение ролей участников проекта и их взаимодействия,
определение ответственности и полномочий;
распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;
разработку инструкций, регламентирующих взаимодействия в структуре и рабочие процедуры.
Организационная структура проекта является динамической структурой, которая претерпевает изменения в процессе осуществления проекта. Эти изменения зависят от фаз жизненного цикла проекта, типов, используемых в проекте контрактов, и других условий выполнения проекта.

ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.
Персонал при этом группируется

по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился

особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение

определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
Холдинговые предприятия.

политики во всех продуктовых группах;
Выделение состава функциональных служб и подразделений;
Тщательная

подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
Обеспечение централизованного управления по объектам.

так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают

постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации.
Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
Сложность

координации проектных групп.
Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Преимущества
Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
Гибкость, адаптивность к окружающей среде.
Развитие как общей, так и специальной подготовки.
Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.

для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте
Диаграмма Ганта предназначена

для иллюстрации разных этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса. Визуально представляет собой простой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дел и времени. Каждому временному промежутку приписывается определённая задача, которая должна быть выполнена.
На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения. График Ганта является своеобразным стандартом в области управления проектами, ведь именно с его помощью появляется возможность показать структуру выполнения всех этапов проекта наглядно.

начаться до завершения действия А;
«старт-финиш» - действие В не может

начаться до тех пор, пока не начнётся действие А;
«старт-старт» - действие В начнётся не раньше, чем действие А;
«финиш-финиш» - действие В должно закончиться не раньше, чем закончится действие А.

следующие данные: координаты всех наборов данных (откуда должен начинаться каждый

из столбиков); название каждого этапа; продолжительность каждого этапа. Для удобства вписываем их сразу в соответствующие поля таблицы. После того как мы ввели всю требуемую информацию, можно переходить к созданию самой диаграммы. Важно: проследите за тем, чтобы все форматы данных были указаны правильно: в частности, это касается дат.

ключевые данные, на основе которых мы будем строить график. Теперь

в окне табличного процессора нам нужно перейти в раздел «Вставка -> Диаграмма», а затем нажать на пункт «Линейчатая». Нам нужна не обычная, а с накоплением, так как только в ней предусмотрен второй ряд данных, который в нашем случае будет основным.

программе предусмотрены специальные инструменты. На появившейся на экране диаграмме вам

нужно навести курсор мыши на синюю полоску, кликнуть по ней правой кнопкой и выбрать в появившемся меню «Формат ряда данных». Высветится окошко, в котором нам нужно перейти к пункту «Заливка» и выбрать пункт «Нет заливки». После этого диаграмма будет выглядеть следующим образом:

в нашем графике расположены в порядке снизу вверх, нам придётся

несколько видоизменить его. Для этого мы кликаем правой кнопкой мышки по оси категорий (той, возле которой у нас расположен список заданий), переходим к окну «Формат оси». Сразу же открывается нужная нам вкладка – «Параметры оси». Поставьте галочку напротив пункта «Обратный порядок категорий». По сути, диаграмма Ганта уже готова, остаётся лишь пара полезных мелочей.

стрелочки в правом верхнем углу. Выделяем все даты в табличке,

кликаем по области выделения правой кнопкой мыши и переходим в «Формат ячеек-> Число». В этом разделе представлены основные числовые форматы, с которыми мы работаем. Чтобы надписи не налезали друг на друга, советуем выбрать более краткий вариант записи. Затем опять-таки правой кнопкой нажимаем на ось с датами на диаграмме, выбираем «Формат оси -> Число» и ставим галочку возле пункта «Связь с источником». Выделяем легенду (обозначения «Дата» и «Продолжительность» справа) и нажимаем кнопку Delete на клавиатуре. Открываем «Формат оси -> Параметры» и устанавливаем минимальные и максимальное значения (мы поставили 15 декабря, так как это понедельник, и 3 января). Здесь же мы можем выставить цену основных делений (это удобно в тех случаях, если, к примеру, работа над проектом будет длиться несколько недель или месяцев). В нашем случае удобнее оставить значение по умолчанию (2.0).

– это самая длительная цепочка операций.
Метод критического пути (CPM –

critical Path Method) – использует наиболее вероятную оценку длительности работ.

рабочих временных интервалов или объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

начала результатов выполнения других работ.
Такие работы можно назвать исходными, так

как все остальные работы комплекса будут выполняться только после их полного выполнения.
В зависимости от специфики планируемого комплекса, исходных работ может быть несколько, а может быть только одна.
При размещении исходных работ необходимо учитывать, что на сетевом графике, должно быть только одно исходное событие.

граф сети ) — графическое отображение работ проекта и их

взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы.
PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ (проектов), в особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.
PERT была разработана главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначена для очень масштабных, единовременных, сложных, не рутинных проектов. Техника подразумевала наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.
Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).
Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

(события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге,

рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом, отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.
Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.

Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

новый продукт – горнолыжные туры в Андорру.
Для успешного внедрение

продукта на рынок руководство компании приняло решение реализовать проект по продвижению нового продукта.
С этой целью была сформирована команда проекта, перед которой была поставлена задача поиска нового туроператора, разработки мероприятий проекта и планирования проекта.

2 + 14 + 62 = 85 дней
Путь 2: 1,

2, 6, 7, 9 = 7 + 2 + 5 + 14 + 62 = 90 дней
Путь 3: 1, 3, 8, 5, 9 = 7 + 2 + 5 + 5 + 62 = 81 день.

– процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций

проекта.
Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.
Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.