Лекция 7-8. Методики оценки качества и эффективности деятельности учреждений

учреждений социального обслуживания и предоставления социальных услуг клиентам

Принципы выбора

методик оценки качества.
Методики оценки качества и эффективности деятельности социального учреждения (SWOT-анализ, оценочная карта, факторный метод).
Социальный аудит, изучение и освоение передового опыта в деятельности социального учреждения (бенчмаркинг) как методики оценки качества.
Методика оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения и социального работника.
Анкетный опрос как метод оценки качества и эффективности социальных услуг, предоставляемых клиентам.
Кейс-метод повышения качества работы социального учреждения.
Статистический подход к оценке качества социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов на дому.

обслуживания

В настоящее время накоплено множество методик оценки эффективности деятельности социальных

учреждений как в целом, так и различных составляющих их систем, процессов и технологий.
Эти методики во многом заимствованы из сферы управления бизнес-предприятиями и адаптированы к условиям социальных центров.
Общей основой такого заимствования является главный принцип современного управления— это клиентоориентированность, т. е. удовлетворение потребностей клиентов в необходимых им товарах и/или услугах.
Выбор тех или иных методик анализа качества и эффективности деятельности социального учреждения или предоставления конкретных услуг должен основываться на следующих принципах.
Принципы выбора методов:
1) принцип практической полезности;
2) принцип доступности для пользователя (сотрудника соц.службы);
3) принцип накапливаемой и используемой внутриорганизационной статистики, предполагающий периодические оценки эффективности (например, один раз в год).
Это позволяет накапливать оценочную информацию, переходящую со временем в динамичную статистику, которая является основой выявления устойчивости/неустойчивости как факторов эффективности, так и неэффективности в деятельности социального учреждения.

существенное положение: чем сложнее метод или методика, используемые для повышения

эффективности деятельности социального учреждения, тем настоятельнее возникает вопрос:
"Кто конкретно этим будет заниматься?"
Ответ - этим должен заниматься работник, имеющий необходимую подготовку в данной области и периодически повышающий свою квалификацию.
Ощущается потребность в подготовке таких специалистов для социальной сферы, как, например, "социальный инноватор" и "социальный маркетолог".
Любительский подход к повышению эффективности любой системы, процесса, технологии, подразделения или социального учреждения в целом недопустим, поскольку он дискредитирует идею нахождения и приведения в действие внутренних и внешних возможностей.
Можно выделить две группы методик оценки качества и эффективности:
1) деятельность социального учреждения в целом;
2) качество и эффективность конкретных социальных услуг.

оценочная карта, факторный метод).

Существуют методы для разработки стратегии развития социального

учреждения в целом как отдельной организации - SWOT-анализ, факторный метод и метод оценки на основе оценочной карты.
  SWOT-анализ - оценочно-аналитический метод для обоснования стратегии деятельности различных организаций, предприятий и учреждений в целом и/или их подразделений.
Он получил свое название от четырех ключевых слов, которые определяют сбор и обработку соответствующей оценочной информации:
силы (Strengths),
слабости (Weaknesses),
возможности (Opportunities)
угрозы (Threats).
Силы и слабости относятся к внутренней среде социального учреждения, а возможности и угрозы — к внешней.
Силы по своей сути представляют собой некий набор факторов эффективности, а слабости — факторов неэффективности.
Возможности позволяют оценивать направления развития, а угрозы — готовность социального учреждения к проявлению негативных факторов со стороны внешней среды.
Ниже в таблице 1 в качестве примера в систематизированном виде представлены результаты SWOT-анализа применительно к одному из Центров социального обслуживания города Москвы (он условно обозначен "N").

г. Москве

сохранить и/или преумножить то, чем она сильна;
б) устранить или

уменьшить слабости;
в) превратить возможности в реальность;
г) избежать действия угроз или снизить их негативное влияние.
В основе SWOT-анализа находятся экспертные оценки, получаемые анонимным образом.
Эксперт, участвующий в оценочной процедуре, фиксирует на специальном бланке свое мнение по силам, слабостям, возможностям и угрозам учреждения.
Здесь возможны следующие варианты: разрешено либо ограниченное количество записей, (например, по пять сил, слабостей, возможностей и угроз); либо - неограниченное количество записей.
Очень важным процедурно-оценочным обстоятельством является просьба к экспертам проранжировать силы, слабости, возможности и угрозы.
В данном случае в таблицу вводятся колонки, именуемые "Ранг".
Обработка полученной оценочной информации заключается в поранговом "сложении" записей, что позволяет за счет частоты повторений получить цифровое суммированное мнение экспертов по каждой части SWOT-анализа.

Например, по 15 экспертам получилось, что среди сил данного социального учреждения первое место занял профессионализм специалистов (12 мнений), на втором — высокий уровень мотивации персонала (9 мнений), на третьем — использование современных социальных технологий (7 мнений) и т. д.

его помощью информации.
Правило "полезности отрицательной информации" означает, что именно она

позволяет разрабатывать и реализовать систему мер и действий (стратегию, программу, концепцию, план), направленных на повышение эффективности деятельности социального учреждения.
Правило "коварства положительной информации" заключается в том, что социальное учреждение, работая сегодня эффективно, завтра может незаметно превратиться в слабо функционирующую организацию.
Правило "нереализуемых возможностей" относится к тем социальным учреждениям, которые на данный момент времени достигли потолка в своем развитии, и не могут реализовать концепцию "дальше — выше — сильнее".
Правило "реализуемых возможностей" свидетельствует об умении менеджмента социального учреждения использовать возможности для совершенствования его деятельности.
Правило "противостояния возникающим угрозам" сводится к простой формуле — "Главная угроза деятельности организации (предприятия, учреждения) заключается в игнорировании всяких угроз".
Результаты SWOT-анализа, а также других аналитических методов, используют для разработки стратегии развития социального учреждения на определенный период времени.

специальной оценочной карты
 
В карте оценки учреждение представлено как модель -

упрощенный портрет организации. Цель разработки организационной модели — зафиксировать основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках для "оценок изнутри" при нахождении источников повышения эффективности.
В карте использован системный подход. Деятельность учреждения рассмотрена в 12 направлениях на основе трех понятий — система (подсистема), процесс и технология.
Система — совокупность взаимосвязанных частей (элементов), образующих единое целое.
Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает.
Процесс — то, что имеет некую последовательность от начальной точки до конечной.
Процесс способствует конкретизации "маршрута" или движения от точки А до точки Б.
Технология — это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть данное понятие отвечает на вопросы "Как это делается" или "Как это можно сделать".

е. когда энному количеству работников социального учреждения (являющихся анонимными экспертами)

предлагается оценить все 12 направлений деятельности и каждую их составляющую по определенной оценочной шкале (например, десяти-балльная).
После оценочной процедуры все оценки усредняются, т.е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или "болевыми", местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совершенствованию работы учреждения.
Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 блоков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наиболее значимыми в его деятельности.
Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предложенной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые получили наименьшие оценки.
Известный общесистемный закон гласит: "Система начинает разрушаться с наиболее слабого звена". Применение данной оценочной карты позволяет выявлять и устранять в деятельности социального учреждения слабые звенья.

названия — ключевые факторы, или факторы для повышения эффективности (ФПЭ).
Каждое

социальное учреждение, независимо от своей специализации, обладает неким набором факторов, фактическое состояние которых на данный момент времени, так или иначе, влияет на эффективность его функционирования.
Основные факторы:
качество предоставляемых услуг,
цена (для платных услуг),
компетентность персонала в целом или по категориям,
надежность,
стиль работы персонала,
безопасность,
репутация учреждения.
Главное условие применения факторного метода — так называемая оценка, когда одни и те же факторы оценивают как потребители услуг, так и работники социального учреждения.
Усреднение и сравнение этих оценок позволяет получить оценки с двух сторон.

персоналом социального учреждения, но не очень положительно — клиентами, пациентами.

И наоборот, такие инновации могут весьма положительно восприниматься клиентами, пациентами, но отрицательно персоналом.

Суть факторного метода сводится к следующему:

1) устанавливаются важнейшие факторы, относящиеся к конкретному социальному учреждению;
2) определяются эксперты, в состав которых входят работники социального учреждения и его клиенты (все или по репрезентативной выборке);
3) фиксируются мнения экспертов и клиентов, которые в систематизированном виде представляются в форме таблицы.

социального учреждения (бенчмаркинг) как методики оценки качества.

Предметом социального аудита являются одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляющие. Аудит позволяет выявить возможности повышения эффективности процессов и используемых технологий, дальнейшего совершенствования внутрикорпоративного управления.
Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность.
Систематичность означает проведение аудита по определенному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направленные на повышение эффективности деятельности.
Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внешний (проводится вышестоящим органом или специализированной организацией) и смешанный.
Периодичность означает проведение аудита через определенные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации "снижения эффективности" какого-то направления деятельности.

учреждения в целом или его отдельные направления.
В аудите используются следующие

виды оценочных работ:
анализ документации;
2) анализ статистических отчетов;
3) экспертиза программ и проектов;
4) посещение и анализ мероприятий;
5) собеседование с персоналом;
6) тестирование персонала;
7) изучение мнения клиентов (устный и письменный опрос);
8) изучение мнения социальных партнеров (круглые столы, совещания).
По итогам аудита дается заключение, которое является основанием для разработки и реализации корректирующих и упреждающих действий.
Такие действия реализуются коллективом соц.центра под его руководством.

Изучение и освоение передового опыта. Независимо от специализации социального

учреждения для повышения эффективности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика.
Учреждение-лидер, имеющее передовой опыт в какой-либо области деятельности, обладает:
1) своеобразными ноу-хау, т. е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями;
2) кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-хау и превращают их в требуемые результаты;
3) очными и/или заочными конкурентными преимуществами благодаря владению и применению на практике своих ноу-хау.
Для постоянных поисковых технологий характерна специализация работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении передового опыта (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.).
Поисковые технологии "по требованию" основаны на удовлетворении разовых запросов на адреса и содержание передового опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий "понадобилось — нашли — изучили".

в деятельности социальных учреждений

Что означает использование передового опыта?
Использовать

передовой опыт — это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицируется и интерпретируется сообразно специфике конкретного учреждения, его организационной культуры.
Использовать передовой опыт — это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реалистичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющая в отношении к передовому опыту.
Использовать передовой опыт — это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укреплению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов.
Внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определенными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социальное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес.

синдром неприятия передового опыта.
Они варятся в собственном соку и

считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руководство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности.
Отставание — незаметная и коварная болезнь.
Одна из существенных причин этой болезни — предпочтение "своего опыта", которое можно выразить с помощью следующей формулы:
Свой опыт = Своя практика + Неприятие передового опыта.
Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта. Тогда данная формула принимает другой вид:
Свой опыт + Передовой опыт = Инновационные результаты.
Самое главное в этой формуле — умение превратить передовой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управлять внутриорганизационными системами и процессами.

передового опыта является бенчмаркинг (англ. — отметка уровня). Бенчмаркинг основан

на сравнении нашего социального учреждения с другим учреждением аналогичного профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо направлении своей деятельности, для заимствования и внедрения инноваций.
Технология бенчмаркинга имеет следующую последовательность:
1) нахождение социального учреждения (в нашей или зарубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо направлении или ряде направлений в своей деятельности;
2) сравнение собственного опыта с передовым опытом социального учреждения-лидера;
3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзойти уровень учреждения-лидера.
Некоторые специалисты считают, что бенчмаркинг может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социальных учреждений.
Однако нужно помнить, что однопрофильные социальные учреждения значительно легче сравнивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы сравнивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки.

оценка опыта социального учреждения-лидера, т.е. какие конкретные показатели заслуживают особого

внимания и за счет чего они обеспечиваются;
• второй шаг - оценка собственной практики по сравниваемым показателям и выявление причин отставания или, другими словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям деятельности;
• третий шаг - разработка и внедрение мер (действий, решений), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их.
Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти отражение или в текущем плане работы, или в стратегии развития социального учреждения.
Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям деятельности социального учреждения: технологии предоставляемых услуг, организация различных подсистем и процессов внутриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства стимулирования, формы повышения квалификации и т. д.

работника.
Современная практика управления организациями предпочитает так называемые скоростные методы и

методики оценки деятельности, позволяющие выявить "узкие места", "болевые точки", "уязвимые системы и процессы".
Предлагаемая карта оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения относится к числу таких скоростных средств .
Карта состоит из двух колонок.
В первой перечисляются показатели, характерные для данного структурного подразделения.
Вторая колонка включает оценочную шкалу, позволяющую субъекту выбрать и отметить ту оценку, которая соответствует его мнению (соответствующая цифра обводится кружком).
В оценочной процедуре могут принимать участие, как работники данного подразделения, так и обслуживаемые ими клиенты.
Обработка оценок производится следующим образом.
Предположим, в оценочной процедуре принимало участие 15 работников отделения, тогда по каждому показателю мы имеем 15 оценок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю проставляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет "итоговая карта", отражающая оценки работников отделения.

отделением, далее по каждому показателю подсчитываются и проставляются среднеарифметические оценки.

«Сводная карта» – здесь по каждому показателю отмечаются среднеарифметические оценки, отражающие мнения как работников отделения, так и обслуживаемых клиентов.
Мониторинг. Если рекомендуемая карта оценки используется периодически, то по мере накопления оценочной информации - статистики, оценки можно "уложить" в оценочные диапазоны, которые будут показывать, на каком уровне находится тот или иной показатель на данный момент времени.
Например, оценочный диапазон может включать такие градации, как очень низкая оценка, низкая оценка, средняя оценка, высокая и очень высокая.

виду связь между процессом и его результатом.
В

данном отношении следует выделить
следующие зависимости:
• первая — чем хуже проработан и отлажен по своей технологии любой процесс, тем проблематичнее обеспечить достижение необходимого результата в его количественном и качественном выражениях.
Поэтому не случайно в управлении качеством продукции/ услуг значительное внимание уделяется процессному подходу, его отлаженности и закреплению в документальной форме.
• вторая — стремление к "результату любой ценой" рано или поздно приведет к пониманию необходимости совершенствования процесса и, следовательно, прерогативы формулы "эффективный процесс обеспечивает требуемые результаты".
Таким образом, можно сделать вывод о том, что причины неэффективных результатов следует искать в неэффективно построенных процессах. И наоборот, эффективные результаты обеспечиваются эффективными процессами.

реабилитации несовершеннолетних, находящихся в трудной жизненной ситуации

услуг, предоставляемых клиентам.

Опрос с помощью анкет был и остается традиционным

методом получения оценочной информации об эффективности работы социальных учреждений в целом, их подразделений, качестве предоставляемых услуг, стиле работы персонала и т. д.
Анкетный опрос позволяет получить оценки как в качественном - описательном виде (с помощью слов и выражений, их градаций по уровням), так и количественном (с использованием той или иной оценочной шкалы).

В 2010 г. в Москве был проведен письменный опрос жителей Москвы трех округов — Центрального, Юго-Западного и Северо-Восточного. Объем выборки составил 2698 респондентов. Опрос проводился методом анкетирования по месту жительства или по месту социального обслуживания респондента по структурированной анкете
Примечание: не дали ответа — 330 чел. (12,3%). В ряде ответов оценки были проставлены частично.

респондентов)

— почти 70% опрошенных дали оценку "отлично", 55,4% — высоко

оценили качество предоставляемых услуг.
Однако нельзя не видеть и самые низкие оценки, особенно много негативных оценок поставлено за регулярность и частоту услуг. Такие оценки есть во всех оцениваемых показателях. Значительно меньше их в оценке по отзывчивости и внимательности персонала.
Таким образом, анкетные опросы, проводимые силами социального учреждения, позволяют не только получать позитивные оценки, но также выявлять "болевые точки" в социальном обслуживании. Именно они становятся предметами "точечной работы" по повышению качества предоставляемых услуг.
Необходимо отметить важность выбора и использования оценочной шкалы. В данной анкете применялась 5-балльная шкала, знакомая каждому со школьной скамьи. Главное методическое положение заключается в том, что, проводя последующие анкетные опросы по одной и той же проблематике, не следует менять оценочную шкалу, так как это усложнит сопоставление получаемых результатов.
Важным было и остается также положение о необходимости накопления и использования динамичной статистики, которая позволяет выявлять тенденции (тренды) применительно к оцениваемому предмету или предметам. Совершенно очевидно, что такая статистика может вестись применительно к каждому отделению социального обслуживания.

ячейкой является должность и поэтому "человеку работающему" должно быть понятно,

по каким критериям оценивается его деятельность.
Эти критерии могут служить основой как премирования, так и депремирования за тот или иной календарный период. Соответствующие указания должны быть зафиксированы в таких регламентах, как Должностная инструкция, Трудовой договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор и Положение о премировании.
К сожалению, в большинстве отечественных должностных инструкций отсутствует раздел "Критерии оценки работы". Это объясняется целым рядом обстоятельств, включая сложность разработки оценочных критериев применительно ко всем должностям, имеющимся в штатном расписании социального учреждения.
В табл. приводится "Карта критериев оценки работы специалиста" для премирования, используемая в ГУСЗН "Центр социальной помощи семье и детям" (г. Ставрополь).

Отделение Должность

Дата заполнения / /201 г.

(методов и методик), использование которых так или иначе способствует повышению

эффективности работы учреждений.
Кейс — это своеобразное извлечение конкретной проблематики из конкретной практики и представление ее в виде устного описания, текста на каком-либо носителе, в аудио­визуальной форме или с помощью разыгрывания ролей.
Различают устные, письменные, аудиовизуальные и театрализованные кейсы.
 Устные кейсы — самое распространенное средство в любом виде деятельности. Если начинающий социальный работник описывает своему опытному коллеге трудности в общении с каким-то клиентом, то получает в ответ рекомендации типа "что нужно учесть" и "как лучше построить общение".
Письменные кейсы используются как на практике, так и в процессе обучения работников.
В некоторых социальных учреждениях имеются сборники конкретных ситуаций, с которыми знакомят вновь принятых на работу сотрудников для сокращения "опытов быстротекущей жизни", т. е. для избегания в последующем типичных ошибок.

кейсы, содержащие существенные проблемы. С помощью учебных кейсов проверяют мышление

слушателей, уровень имеющихся и приобретенных аналитических и проектных навыков, способность работать индивидуально и в малой группе и т. д.
Аудивизуальные кейсы по эффективности по своей сути представляют собой учебно-тренинговые фильмы. Их особенность заключается в том, что показываются явные или скрытые ошибки, просчеты (в том числе с использованием стоп-кадра), которые являются основой для обсуждения, дискуссии, выработки предложений по улучшению или совершенствованию.
Театрализованные кейсы предполагают разыгрывание определенных ролей или по заранее подготовленному сценарию, или на основе блиц-задания и последующей импровизации.
"Кейсовое лицедейство" позволяет участникам по окончании действа выразить собственные ощущения, вариативно объяснить действия и т. д.
Таким образом, кейс-метод по эффективности может использоваться для решения разных задач: познавательных, обучающих, доказательных, дискуссионных, иллюстративных, сравнительных, экзаменационных и т. д. Однако вектор всех этих задач один — повышение эффективности различных систем (подсистем) и процессов.

возраста и инвалидов
на дому.
Данная методика разработана на кафедре

теории и технологии социальной работы Института переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной защиты населения г. Москвы.
Методика основана на использовании документов учреждения для оценки качества социального обслуживания пожилых граждан и инвалидов.
Логика данной методики состоит в поэтапном выведении единого коэффициента качества деятельности отделений социального обслуживания на дому из системы показателей, относящихся к какому-либо критерию. Все показатели имеют числовое выражение и стремятся к единице.
Критерии качества социального обслуживания:
Критерий 1. Технические условия и оснащенность.
Критерий 2. Качество персонала.
Критерий 3. Качество услуг.
 

нормативам по конкретным пунктам стандартизации: необходимый метраж, наличие оборудования, автотранспорта,

медикаментов и т. д.
Методика подсчета:
несоответствие стандарту более чем на 25% — 0 баллов,
соответствие стандарту (от 76 до 124% от положенного количественного показателя) — 0,5 балла,
превышение стандарта (от 125% и выше) — 1 балл.
Процентирование касается только тех количественных показателей стандартизации, которые потенциально поддаются данной процедуре.
В случае, когда стандарт оснащенности считается по принципу "есть — нет", 0 баллов означает отсутствие объекта, 0,5 присутствие в положенном количестве, 1 балл — присутствие объекта в количестве, превышающем стандартный показатель.
Подсчет: суммируются баллы по всем пунктам стандартизации, выводится среднее арифметическое, которое в любом случае будет не выше единицы. Получается коэффициент среднего уровня — показатель качества технических условий и оснащенности.
Например: (1+0,5 + 0,5 + 1 + 0 + 0+1+0,5 + 1 + 0+1 + 0,5)/12 = 0,583.

Процентная доля сотрудников отделения с профильным образованием и процентная доля

сотрудников отделения с высшим (необязательно профильным) образованием складываются и выводится среднее арифметическое.
Например: (65% + 72%)/2 = 68,5%, т. е. показатель 2А = 0,685.
Показатель 2Б. Подсчитывается доля реального количества человеко-лет в гипотетическом максимуме. Показательным максимумом предполагается стаж работы сотрудников по данной специальности или по данному направлению 15 лет. Гипотетический максимум человеко-лет — количество сотрудников, умноженное на 15. Реальное количество человеко-лет — сумма общего стажа сотрудников.
Например: общий стаж 96 лет / (12 сотрудников * х 15 лет) = 0,533.
В случае, когда реальное количество человеко-лет превышает максимум, показатель равен 1.
Показатель 2В. Количество сотрудников, которым по итогам аттестации повышен разряд, соотносится с гипотетическим максимумом в 50% сотрудников.
Например: из 80 сотрудников гипотетический максимум получивших повышение разряда составляет 40 человек. Реально разряд повышен 14 сотрудникам. 14/40 = 0,350.
Данный показатель отражает в первую очередь динамику роста кадрового потенциала учреждения и действует до очередной аттестации. В случае превышения максимального показателя (50% сотрудников) коэффициент равен 1.

гипотетическим максимумом в 20% от числа сотрудников (на основании того,

что сотрудник обязан повышать квалификацию раз в пять лет).
Например: 12 (кол-во повысивших квалификацию) / 20 (гип. макс, от 100 сотрудников) = 0,600.
Показатель 2Д. Основан на опросах клиентов и рассчитывается как соотношение совокупности баллов, полученных социальными работниками из оценок клиентов (по 10-балльной системе) и гипотетического максимума баллов, состоящего в количестве клиентов-оценщиков, умноженном на 10.
Например: 1050 / 1200 (кол-во клиентов х 10) = 0,875.
Данный показатель нуждается в адаптации к сложности контингента, с которым работает тот или иной социальный работник, поэтому количество баллов социального работника может выводиться не на основании спонтанных ответов клиентов, а исходя из важнейших качеств соцработника (например, по 5 важнейшим качествам, где 2 балла — максимальная оценка, 1 — удовлетворительная, 0 — отрицательная).
В итоге полученные коэффициенты низшего уровня суммируются и выводится среднее арифметическое — коэффициент среднего уровня, отражающий качество персонала:
(0,685 + 0,533 + 0,350 + 0,600 + 0,875)/ 5 = 3,043 /5 = 0,609.

обслуживанием общего количества заявителей. Подсчитывается доля удовлетворенных заявок от числа

поступивших в течение года. Учитывается своевременность постановки на обслуживание, для чего от полученного показателя вычитается доля "человеко-недель ожидания", подсчитанный от количества всех взятых на обслу­живание, помноженных на 52 недели гипотетического годового ожидания.

Например, из 50 заявок, поступивших в течение года, на конец года удовлетворено 40 заявок. Из данных 40 кли­ентов 5 человек ожидали постановки на обслуживание каждый 4 недели (округленно). Таким образом, количество "ожидаю­щих человеко-недель" составило 20. Их доля от общего числа (40 чел. х 52 нед. = 2080) составила (20 / 2080) = 0,0096. Данный процент необходимо отнять от доли взятых на обслуживание.
Например: (40 кл. / 50 заявок) - (40 кл. / 50 заявок) х 0,0096 = = 0,8 - 0,00768 = 0,792.

месяц. Единица делится на данное количество, и полученная величина вычитается

из единицы. Таким образом, при повышении количества услуг показатель стремится к единице, но никогда ее не достигает.
Например: 1 - (1 /30 (кол-во услуг за месяц)) = 0,9666.
Однако по мере роста количества услуг снижается темп роста показателя. Поэтому более уместно вычесть из полученного числа 0,9 и остаток умножить на 10.
Например: (0,9666 - 0,9) * 10 = 0,666.
По итогам года выводится среднее арифметическое за все 12 месяцев, с учетом клиентов, снятых с обслуживания и вновь принятых на обслуживание.
Данный показатель будет нуждаться в адаптировании к уровню потребностей клиентов на данном участке.

Показатель ЗВ. Подсчитывается доля "прочих услуг" в общем объеме оказанных за месяц услуг. Данный показатель может свидетельствовать о насыщенности обслуживания, о решении социальным работником не только социально-бытовых проблем клиента.
Например: 80 (кол-во пр. услуг) / 200 (общ. кол-во услуг) = 0,400.

пользу обслуживания в других учреждениях (число 1) и количества клиентов,

перешедших с обслуживания в других учреждениях в данное учреждение (число 2). Данный показатель может стать отражателем развития рынка социальных услуг. Анализируются факты перехода клиента в течение трех месяцев и менее после отказа от обслуживания. В случае равного соотношения показатель составит 0,5. За максимум берется наибольшее количество клиентов по одному из двух чисел.
Например, 12 клиентов "пришли к нам", а 4 клиента отказались. Пришедших больше, значит, показатель будет больше 0,5. В "нашу пользу" — 8 клиентов, что составляет 66% от 12 человек. К срединному показателю (0,5) прибавляем число, составляющее 66% от 0,5. Это 0,333. Таким образом, полученный показатель будет равен 0,833.
Например: 20 (ушедшие) - 7 (пришедшие) =13 (разница, идущая в "минус")
(13/20)* 100% = 65% ;
0,5 - (0,5 х 65%) = 0,5 - 0,325 = 0,175.
Для подсчета этого показателя необходима налаженная система взаимного информирования ЦСО о переходе клиентов.

браться только обоснованные жалобы, равно как и оформленные должным образом

благодарности. Могут учитываться претензии и благодарности, опубликованные в местных (!) печатных СМИ, но только в том случае, если они оформлены в виде специальных статей. Одна благодарность и одна жалоба могут расцениваться как единицы подсчета вне зависимости от того, сколько человек их подписали. Процесс подсчета схож с аналогичным процессом в показателе ЗВ. При 10 благодарностях и 4 жалобах находится процент, "идущий в плюс", и прибавляется к 0,5.
Например: (10-4)* 100% = 60% ( + ); 0,5 + (0,5 х 60%) = 0,5 + 0,3 = 0,8.

Показатель ЗЕ. Количество проектов, реализованных ОСО. Под проектами подразумевается самостоятельно разработанные программы, акции, мероприятия, не входящие в перечень услуг, но способствующие инновационному развитию отделений, доступности услуг, повышению их качества. Данные мероприятия не должны быть разовыми, они должны выстраиваться в четкую систему и иметь результат. Проекты не должны дублировать друг друга. За норму может быть взята реализация одного проекта на 20 сотрудников в течение года. Таким образом, если во всех ОСО данного учреждения работает 120 сотрудников, необходима реализация шести масштабных проектов. При реализации меньшего числа проектов показатель уменьшается от единицы.

среднего уровня по всем показате­лям низшего уровня:
(0,792 + 0,666 +

0,400 + 0,175 + 0,800 + 0,500)/ 6 = 3,333 /6 = = 0,555.
В заключение производится подсчет коэффициента высше­го уровня — показателя качества социального обслуживания в ОСО по всем трем критериям:
(0,583 + 0,609 + 0,555)/ 3 = 0,582.
Основное достоинство данного коэффициента в том, что он вмещает в себя различные аспекты методологии подсчета эффективности, результативности, объема и своевременности услуг.
Может показаться, что такой критерий, как "технические условия и оснащенность", является больше фактором, влияющим на качество услуг, но не критерием.
Однако выведение комплексного показателя качества обслуживания немыслимо без учета уровня материально-бытового обустройства отделения, и только в совокупности с критериями "качество услуг" и "качество персонала" данный критерий может свидетельствовать об общем уровне работы отделения. При этом полезно будет выявить, есть ли прямо пропорциональная зависимость между критериями 1-м и 3-м; отсутствие такой зависимости будет поводом осмыслить влияние многих факторов внешнего и внутреннего характера.

Вопросы?