Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия

Содержание

1. Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
2. Что такое Архитектура Предприятия?5 определений АрхитектурыпредприятияОпределение CISR
3. Определение CISR MITЦентр исследований информационных систем Школы
4. Определение Марка ЛанхорстаОпределение из книги Марка Ланхорста
5. Определение FEAFederal Enterprise Architecture (FEA) – фреймворк
6. Фреймворк – (каркас)(+ м.б. сменные модули) программная
7. Определение GartnerGartner – одна из ведущих консалтинговых
8. Определение без ИТ‐жаргонаОпределение в блоге ИТ‐директора NASA
9. Еще определенияАрхитектура предприятия (EA) — это дисциплина
10. В качестве исходной для представления базовой схемы
11. Схема архитектуры компьютеризированного предприятия по NIST(HW-hardware-аппаратное обеспечение,SW-software-программное обеспечение).
12. АП описывает деятельность компании с двух основных
13. При этом архитектура предприятия неразрывно связана с
14. Почему так много определений?Если бы Архитектура Предприятия
15. Архитектура Предприятия (АП)Во‐первых, это область знаний, научная
16. Текущее - Целевое As Is - To be
17. АП-Связующее звено между стратегией и исполнениемПредставьте себе,
18. С ИТ очень похожая ситуация.У вашей компании
19. В вашей компании уже идут или
20. АП – это связующее звено между стратегией
21. Три уровня управления
22. АП - Связующее звено между бизнесом и
23. Поэтому нужно найти ответы на вопросы:Как связаны
24. Ключевые концепции АПЧасть 1. Модель развития компанииКомпания либо развивается, либо деградирует. Растет или уменьшается.
25. Модель развития компанииМодель развития компании состоит из
26. Текущая Архитектура ПредприятияТекущая архитектура(Current Architecture) описывает существующее
27. Текущая Архитектура ПредприятияВ текущей архитектуре нужно зафиксировать,
28. Текущая Архитектура ПредприятияСлишком глубокое погружение в детали
29. Целевая Архитектура ПредприятияВажный момент при определении целевой
30. Но у вас может быть и другой
31. Миссия«Миссия – это большая, труднодостижимая, дерзкая цель.
32. Стратегия компании«Стратегия компании – это ясный, хорошо
33. Если у вас в компании нет готового
34. Многие российские компании сейчас переносят видение и
35. Если в вашей компании нет стратегии, то
36. План переходаПлан перехода показывает, как реализуется целевая
37. План переходаПлана перехода – это основа для
38. План переходаУ «продвинутых» компаний есть несколько вариантов
39. Ключевые концепции АП. Часть 2. Четыре домена
40. В стандарте TOGAF выделяют
41. В TOGAF для этих доменов даны следующие
42.  Техническая архитектура описывает программноеобеспечение и оборудование,
43. В зависимости от целей ваших архитектурных активностей
44. Ключевые концепции АП. Часть 3. Три уровня
45. о
46. Стратегическая архитектураСтратегическая архитектура описывает всю компанию в
47. Следующий уровень – архитектура сегмента. Это архитектура
48. архитектура решения.Третий уровень – архитектура решения. Это
49. Краткая информация по трем уровням приведена в таблице ниже.а
50. При разработке архитектуры вашей компании необязательно начинать
51. Например,Вам будет понятен общий вектор развития компании.
52. Но вы можете использовать и другие подходы:
53. «От Сегмента».( Архитектура Сегмента ‐> Архитектура решений
54. Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схемаОбъединив
55. Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схемар
56. Архитектура Предприятия. ИсторияМетодологии проектирования ИТ‐решений появились ещё
57. В 1987 Джон Захман опубликовал в журнале
58. Основываясь на работе Захмана, Стивен Спивак в
59. ЕСТЬ ЕЩЕ КИСы!!!Термин «Enterprise Architecture» на русский
60. Эти две работы можно считать основой, на
61. Архитектура Предприятия – очень молодая наука. Всего
62. Зачем нужна Архитектура Предприятия?Любая теория обретает смысл,
63. 7 основных задач, которые поможет решить АП.1.
64. Задача АП #1. Сфокусировать действия ИТ на
65. В мире ИТ‐службы есть два игрока: бизнес
66. Ожидания ИТ‐службы компании:1. Айтишники отлично разбираются в
67. 2. Многие ИТ‐директора также ждут от своих
68. 3. Айтишники любят все новое. После того
69. Мир бизнеса во много раз сложнее. Главный
70. Сотрудникам вашей компании платят деньги за решение
71. Ожидания бизнеса отлично сформулировал Терри Уайт в
72. 2. «ИТ‐специалисты должны принимать участие в решении
73. 3. «ИТ должен взять на себя роль
74. То есть ИТ должны сместить фокус с
75. В каждой средней или крупной российской компании
76. Внедрение этих систем для российских компаний былоболезненным
77. Но кризис 2008‐2009 годов заставил многие российские
78. Как вы видите, ожидания бизнеса и ИТ
79. Как результат:  Бизнес не видит ценности
80.  На место ИТ‐службы хотят прийти системные
81. Как решить эти проблемы?Вы должны: сфокусироваться на
82. 1. Тот, кто платит, тот и заказывает
83. Кто сделает эту работу?Ни у одного ИТ‐директора
84. Задача Архитектуры Предприятия #2.Наладить сотрудничество между бизнесоми ИТ
85. Вы знаете детскую игру «сломанный телефон»?3Во многом
86. Почему?Во‐первых, бизнес и ИТ говорят на разных языках.
87. Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин как‐то высказался натему
88. Во‐вторых, айтишники вышли из технической среды, где
89. Предприниматели и топ‐менеджеры говорят на языке денег.
90. Мир меняется. Во втором десятилетии XXI века
91. Сейчас айтишникипотеряли статус гениев и превратились в
92. Задача Архитектуры Предприятия #3. Получить максимальную ценность
93. Каждый раз, когда вам будут задавать вопрос:
94. Как посчитать затраты на ИТ более или
95. Но как определить, в чем эти выгоды
96. На основании Архитектуры Предприятия строится модельопределения ценности
97. Задача Архитектуры Предприятия #4. Управлять изменениямиКто‐то из
98. Мир бизнеса суров и стремителен. Скорость изменений
99. Слияния и поглощенияСогласно порталу mergers.ru, в России
100. Руководство требует, чтобы интеграция компаний прошла как
101. Как быть в такой ситуации?Нужно спроектировать, спланировать
102. Выпуск новых продуктов на рынок и запуск
103. Ваша компания будет выпускать новые товары и
104. Чтобы планировать ИТ с учетом развития компании
105. Новые технологииCloud Computing, Big Data, Social Business,
106. Какие‐то из новых технологий могут дать вашей
107. И это не повод от них отказываться.
108. Замена старого на новое почти такое же
109. Вы как бы между четырех огней: новых
110. Задача Архитектуры Предприятия #5. Навести порядок в
111. Во‐первых, затраты на их поддержку оставляют желать
112. Во‐вторых, нет ничего более постоянного, чем временные
113. В‐третьих, оборудование и программное обеспечение у васпокупалось
114. В‐четвертых, ИТ вашей компании разрослись до такого
115. Даже если есть человек, который знает все
116. В‐пятых, информационные системы вашей компании разрабатывалии внедряли
117. Несмотря на то, что существующие в компании
118. 1. Пытаясь доработать то, что есть, вы
119. Хотя, хорошо зная, какими сокровищами вы уже
120. В‐шестых, сбои информационных систем оказывают сильноевлияние на
121. Эпоха бурного роста в ИТ закончилась. Нужно
122. Задача Архитектуры Предприятия #6. Быстро, качественно и
123. Есть интересные цифры об успешности ИТ‐проектов. Их
124. Что же с этим делать?Из лучших практик
125. Без поддержки топ‐менеджмента ИТ‐проекту будет очень сложно,он
126. Используя методы Архитектуры Предприятия, можно разделитьбольшую «тему»
127. Планирование, выстраивание отношений с заинтересованнымилицами, использование существующих
128. А во время проекта архитектор предприятия будет
129. Задача Архитектуры Предприятия #7. Управлять развитием ИТРазвитие
130. 1. Локализация: компании быстро разрабатываютинформационные системы, которые
131. 2. Стандартизация: компания отходит от закрытия потребностейотдельных
132. 3. Оптимизация: компания строит сквозные бизнес‐процессы,используя общие
133. Каждый из этих этапов имеет плюсы и
134. Развитие ИТ либо планируется и поэтапно реализуется
135. 1. По заранее намеченному маршруту, подсвечивая дорогуфонарем
136. Какой вариант вам больше нравится? Какой комфортней?
137. Управляемый процесс перехода с этапа на этап
138. Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании?
139. Из предыдущих глав вы узнали основные задачи,
140. Даже если очень актуальны, у вас могут
141. Это важные и правильные вопросы. У любой
142. Оцените вашу компанию по следующим критериям:1. Вашу
143. 2. Бизнес компании зависит от ИТ. Если
144. 3. Компания активно развивает ИТ. Если в
145. 4. У компании периодически происходят кризисы в
146. 5. Компании важна скорость, качество и эффективностьразвития
147. Если из пяти критериев для вашей компании
148. В чем интерес ИТ‐директора?В 99% случаев ИТ‐директор
149. 1. Главный секрет хорошего управленца – это
150. 2. ИТ‐директору нужно видеть всю картину целиком.
151. 3. Ещё нужен советник или советники, с
152. 4. Для ИТ‐директора важно удержать лучших технарей.
153. 5. Четкое понимание бизнеса и роли ИТ в нем, перспективразвития, актуальных проблем компании значительно
154. облегчает формирование и обоснование ИТ‐бюджета,продвижение ИТ‐проектов.6. Во
155. Практика. От теории к результатамВ предыдущих главах
156. Ключевой вопросВажно_andrey-korotkov.ru_Enterprise_architecture 55
157. Слайд 157
158. Слайд 158
159. Скачать презентанцию

Что такое Архитектура Предприятия?5 определений АрхитектурыпредприятияОпределение CISR MITЦентр исследований информационных систем Школы менеджментаМассачусетского Технологического института (Center of InformationSystems Research MIT Sloan School of Management) дает такоеопределение:«Архитектура предприятия – организационная логика для

Главная
Разное
Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятия
Занятие1
Одно дело «моделирование ИТ»

и совсем иное – «моделирование бизнеса \ моделирование предприятия»

$Проектные работы по развитию ИТ архитектуры предприятияЗанятие1Одно дело «моделирование ИТ» и совсем иное – «моделирование бизнеса \$

Слайд 2Что такое Архитектура Предприятия?
5 определений Архитектуры
предприятия
Определение CISR MIT
Центр исследований информационных

систем Школы менеджмента
Массачусетского Технологического института (Center of Information
Systems Research MIT

Sloan School of Management) дает такое
определение:
«Архитектура предприятия – организационная логика для ключевых
бизнес‐процессов и ИТ‐решений, отражающая требования
операционной модели предприятия к интеграции и
стандартизации».
«Операционная модель – это необходимый уровень интеграции и
стандартизации бизнес‐процессов».

Что такое Архитектура Предприятия?5 определений АрхитектурыпредприятияОпределение CISR MITЦентр исследований информационных систем Школы менеджментаМассачусетского Технологического института (Center of

Слайд 3Определение CISR MIT
Центр исследований информационных систем Школы менеджмента Массачусетского Технологического

института (Center of Information Systems Research MIT Sloan School of

Management) дает такое определение:
«Архитектура предприятия – организационная логика для ключевых бизнес‐процессов и ИТ‐решений, отражающая требования операционной модели предприятия к интеграции и стандартизации».
«Операционная модель – это необходимый уровень интеграции и стандартизации бизнес‐процессов».

Определение CISR MITЦентр исследований информационных систем Школы менеджмента Массачусетского Технологического института (Center of Information Systems Research MIT

Слайд 4Определение Марка Ланхорста
Определение из книги Марка Ланхорста «Enterprise Architecture at

Work»:
«Архитектура предприятия – целостный набор принципов, методов и моделей, который

используется в проектировании и реализации организационной структуры, бизнес‐процессов, информационных систем и технологий».

Определение Марка ЛанхорстаОпределение из книги Марка Ланхорста «Enterprise Architecture at Work»:«Архитектура предприятия – целостный набор принципов, методов

Слайд 5Определение FEA
Federal Enterprise Architecture (FEA) – фреймворк для разработки Архитектуры

Предприятия, созданный правительством США, как общий подход для развития информационных

технологий правительственных учреждений.

Определение FEAFederal Enterprise Architecture (FEA) – фреймворк для разработки Архитектуры Предприятия, созданный правительством США, как общий подход

Слайд 6Фреймворк – (каркас)(+ м.б. сменные модули) программная платформа для объединение

разрозненных компонентов
Согласно FEA, «Архитектура предприятия – это управленческая практика, направленная

на максимизацию отдачи от ресурсов предприятия, инвестиций в ИТ, деятельности по разработке систем в процессе достижения целей предприятия».

Фреймворк – (каркас)(+ м.б. сменные модули) программная платформа для объединение разрозненных компонентовСогласно FEA, «Архитектура предприятия – это

Слайд 7Определение Gartner
Gartner – одна из ведущих консалтинговых и аналитических
компаний в

ИТ‐отрасли. Так же создала фрейворк для Архитектуры
Предприятия.
И, конечно, у неё

есть собственное определение Архитектуры
Предприятия:
«Архитектура Предприятия – это процесс перевода видения и
стратегии бизнеса в эффективное изменение компании
посредством создания, обсуждения и улучшения ключевых
требований, принципов и моделей, которые описывают будущее
состояние компании и делают возможным её развитие».

Определение GartnerGartner – одна из ведущих консалтинговых и аналитическихкомпаний в ИТ‐отрасли. Так же создала фрейворк для АрхитектурыПредприятия.И,

Слайд 8Определение без ИТ‐жаргона
Определение в блоге ИТ‐директора NASA Линды Кьютон
В моем

вольном переводе оно звучит так:
«Архитектура Предприятия – это инструмент планирования,
который

описывает:
1. как ИТ‐активы компании связаны и функционируют;
2. что компании действительно нужно от информационных
технологий;
3. четкий план реализации того, что нужно компании от
технологий.
Он работает в контексте установки приоритетов, принятия
решений, информирования об этих решениях и достижения
результатов – всего того, что называется IT Governance.»

Определение без ИТ‐жаргонаОпределение в блоге ИТ‐директора NASA Линды КьютонВ моем вольном переводе оно звучит так:«Архитектура Предприятия –

Слайд 9Еще определения
Архитектура предприятия (EA) — это дисциплина для проактивного и

целостного руководства предприятием посредством реагирования на разрушительные силы благодаря выявлению

и анализу необходимых изменений в направлении желаемого видения бизнеса и последствий. (www.gartner.com/it-glossary/enterprise-architecture-ea )
Архитектура предприятия (EA) — это четко определенная практика постоянного (вечного!) проведения анализа, проектирования, планирования и реализации предприятия с использованием комплексного подхода в целях успешной разработки и реализации стратегии.

Еще определенияАрхитектура предприятия (EA) — это дисциплина для проактивного и целостного руководства предприятием посредством реагирования на разрушительные

Слайд 10В качестве исходной для представления базовой схемы можно использовать модель

архитектуры предприятия (Enterprise Architecture Model), предложенную национальным институтом стандартов и

технологий США (National Institute of Standards and Technology - NIST), представленную рисунке.

В качестве исходной для представления базовой схемы можно использовать модель архитектуры предприятия (Enterprise Architecture Model), предложенную национальным

Слайд 11Схема архитектуры компьютеризированного предприятия по NIST(HW-hardware-аппаратное обеспечение,SW-software-программное обеспечение).

Схема архитектуры компьютеризированного предприятия по NIST(HW-hardware-аппаратное обеспечение,SW-software-программное обеспечение).

Слайд 12АП описывает деятельность компании с двух основных позиций:
1 Бизнес-архитектура описывает

предприятие с позиции логических терминов, таких как взаимодействующие бизнес-процессы и

бизнес-правила, необходимая информация, структура и потоки информации.
2. Архитектура информационных технологий описывает предприятие с позиции технических понятий, таких как аппаратные и компьютерные средства, программное обеспечение, защита и безопасность.
Архитектура предприятия связывает информационные технологии, бизнес-потребности предприятия, процессы стратегического бизнес-планирования, прикладные информационные системы и процессы их сопровождения.

АП описывает деятельность компании с двух основных позиций:1 Бизнес-архитектура описывает предприятие с позиции логических терминов, таких как

Слайд 13При этом архитектура предприятия неразрывно связана с основными рабочими процессами:
•

разработкой стратегии и планированием на уровне предприятия;
• управлением корпоративными проектами.

При этом архитектура предприятия неразрывно связана с основными рабочими процессами:• разработкой стратегии и планированием на уровне предприятия;•

Слайд 14Почему так много определений?
Если бы Архитектура Предприятия была чем-то простым

и понятным, то исследователи быстро бы нашли общепринятое определение.
Вы

узнали 5 определений Архитектуры Предприятия.
Это и инструмент, и процесс, и управленческая практика, и логика.
НО! Нужна привязка к реальной жизни.

Почему так много определений?Если бы Архитектура Предприятия была чем-то простым и понятным, то исследователи быстро бы нашли

Слайд 15Архитектура Предприятия (АП)
Во‐первых, это область знаний, научная дисциплина.
Во‐вторых, это связующее

звено между стратегией и исполнением, бизнесом и ИТ.
Она включает:
1.

описание компании и её ИТ‐активов;
2. план развития ИТ, основанный на понимании стратегии и бизнеса компании.

Архитектура Предприятия (АП)Во‐первых, это область знаний, научная дисциплина.Во‐вторых, это связующее звено между стратегией и исполнением, бизнесом и

Слайд 16Текущее - Целевое As Is - To be

Слайд 17АП-Связующее звено между стратегией и исполнением
Представьте себе, на собрании акционеров вашей

компании было принято стратегическое решение – построить новый офис.
Исполнение было

поручено ИТ‐службе компании. Там умные парни, разберутся.
Они сразу же арендовали магистральные каналы связи, купили 10
тонн кирпича, 30 рулонов обоев. А программисты начали копать котлован.
Вам не кажется, что они что‐то забыли?
Перед тем как начинать стройку, им нужно остановиться и подумать.
Каким будет здание? Как они будут его строить? Причем полученное видение и план нужно согласовать со всеми заинтересованными лицами (stakeholders). Возможно, генеральному директору вашей компании не понравится розовый цвет стен в его кабинете. Или то, что здание будет построено только через 10 лет.
Это видение и план называется архитектурой

АП-Связующее звено между стратегией и исполнениемПредставьте себе, на собрании акционеров вашей компании было принято стратегическое решение –

Слайд 18С ИТ очень похожая ситуация.
У вашей компании есть стратегия.
Стратегию

разрабатывает высшее руководство компании.
На уровне стратегии дают ответ на

вопрос «Что нужно сделать?» Фиксируют те результаты, которых нужно достичь.
В стратегии есть направления развития компании, ключевые проекты и инициативы.

С ИТ очень похожая ситуация.У вашей компании есть стратегия. Стратегию разрабатывает высшее руководство компании. На уровне стратегии

Слайд 19
В вашей компании уже идут или будут запущены ИТ‐проекты

для реализации этих инициатив. Это уровень исполнения. Здесь происходит достижение

результатов. Основной объем работ на этом уровне выполняют рядовые исполнители. На этом уровне не отвечают на вопросы, а делают.

В вашей компании уже идут или будут запущены ИТ‐проекты для реализации этих инициатив. Это уровень исполнения.

Слайд 20АП – это связующее звено между стратегией и исполнением.
Информационные технологии

давно стали неотъемлемой частью российских компаний. Любые проблемы в ИТ

больно бьют по бизнесу. А с учетом того, что ИТ‐проекты становятся все сложнее, а таких проектов все больше, нужен дополнительный уровень, на котором будет выполнено более детальное планирование исполнения до его начала. Без этого можно наломать дров и бесцельно потратить время и ресурсы компании. А в кризисные времена это может быть фатально для компании. Нужны видение и детальный план развития компании, хотя бы в части ИТ.
Нужен ответ на вопрос «Как делать?» Это уровень Архитектуры Предприятия.

АП – это связующее звено между стратегией и исполнением.Информационные технологии давно стали неотъемлемой частью российских компаний. Любые

Слайд 21Три уровня управления

Слайд 22АП - Связующее звено между бизнесом и ИТ
Компания – это живой

организм. Очень сложно удержать в одной голове все детали, как

устроена и как ведет бизнес средняя или крупная компания. Плюс отследить все изменения.
Даже все подробности того, как устроены ИТ‐активы такой компании, вряд ли поместятся в одну голову.

АП - Связующее звено между бизнесом и ИТКомпания – это живой организм. Очень сложно удержать в одной

Слайд 23Поэтому нужно найти ответы на вопросы:
Как связаны бизнес и ИТ?

Можно ли решить актуальные задачи бизнеса с использованием ИТ?
Как

заставить ИТ давать компании большую ценность?
Как показать бизнесу ценность использования ИТ?
Как нужно менять ИТ при изменениях в бизнесе?
Д.б. описания того, как компания устроена и ведет бизнес, как использует ИТ

Поэтому нужно найти ответы на вопросы:Как связаны бизнес и ИТ? Можно ли решить актуальные задачи бизнеса с

Слайд 24Ключевые концепции АП
Часть 1. Модель развития компании
Компания либо развивается, либо

деградирует. Растет или уменьшается.

Слайд 25Модель развития компании
Модель развития компании состоит из трех компонентов:
1. Текущее

состояние предприятия, или текущая Архитектура Предприятия. В книгах и статьях

на английском языке это называется As‐is view, Current version, Baseline Architecture …
2. Будущее состояния предприятия, или целевая Архитектура Предприятия. To‐be view, Future version, Target Architecture и т.д.
3. План перехода из текущего состояния в будущее, или план развития. EA Management Plan, Architecture Roadmap, Transition Architecture, Migration Plan…

Модель развития компанииМодель развития компании состоит из трех компонентов:1. Текущее состояние предприятия, или текущая Архитектура Предприятия. В

Слайд 26Текущая Архитектура Предприятия
Текущая архитектура(Current Architecture) описывает существующее состояние архитектуры предприятия.

Называется также архитектурой «как есть», или базовым состоянием существующей архитектуры.
Текущая

архитектура – это отображение объективной реальности, включающей существующие компоненты (бизнес-процессы, информационные системы, технологические элементы) и их связи. Это набор моделей с неизбежными упрощениями, ограничениями и субъективными искажениями.

Текущая Архитектура ПредприятияТекущая архитектура(Current Architecture) описывает существующее состояние архитектуры предприятия. Называется также архитектурой «как есть», или базовым

Слайд 27Текущая Архитектура Предприятия
В текущей архитектуре нужно зафиксировать, как устроена компания

и её ИТ‐активы прямо сейчас. Во многих случаях текущая архитектура

– это «печка, от которой пляшут». Точка начала координат.
Для того чтобы сделать её в первый раз, требуется провести скрупулёзную работу (обследование): интервьюировать десяток специалистов, проанализировать документы, посмотреть своими глазами что, как и где.
При обследовании АП важно соблюсти баланс. Копать можно очень глубоко и долго. Или посмотреть на текущее положение дел со стороны, как обычно поступают некоторые консультанты. Сказать, что всё плохо и предложить все переделать. Даже несмотря на то, что компания работает уже много лет, зарабатывает деньги и чувствует себя неплохо, а информационные системы созданы и успешно используются.

Текущая Архитектура ПредприятияВ текущей архитектуре нужно зафиксировать, как устроена компания и её ИТ‐активы прямо сейчас. Во многих

Слайд 28Текущая Архитектура Предприятия
Слишком глубокое погружение в детали часто путает и

не позволяет увидеть лес за деревьями. Плюс отнимает драгоценное время,

ресурсы и энергию у сотрудников компании.
При поверхностном обследовании вы не найдете те бриллианты, что были созданы в компании. Не оцените их красоту и не сможете их повторно использовать. Не поймете культуру и бизнес.
Попытки забыть про все старое и сделать все заново обречены на провал.
Революции губительны для бизнеса. Особенно в крупных компаниях в кризисные времена. Наполеоновские планы часто разбиваются о подводные камни реальной действительности.

Текущая Архитектура ПредприятияСлишком глубокое погружение в детали часто путает и не позволяет увидеть лес за деревьями. Плюс

Слайд 29Целевая Архитектура Предприятия
Важный момент при определении целевой архитектуры компании –

это горизонт планирования. То есть тот момент в будущем, на

который вы будете описывать компанию.
В большинстве случаев использует период в 3 года. Почему?
За три года можно сделать в компании заметные изменения.
Реализовать сложные проекты. Достичь результатов.
Также за это время не произойдет существенных изменений в информационных технологиях. Золотая середина.

Целевая Архитектура ПредприятияВажный момент при определении целевой архитектуры компании – это горизонт планирования. То есть тот момент

Слайд 30Но у вас может быть и другой срок. Например в

случае, если ваша компания купила другую компанию. И вы планируете

интеграцию на уровне информационных технологий.
Тогда у вас может быть жесткий срок, к которому эта интеграция должна быть завершена.
Описать будущее компании непросто. Целевую архитектуру вы будете создавать на основании видения и стратегии компании.
Что такое миссия, видение и стратегия, можно узнать в книге «Большечем бизнес» Джима Коллинза.

Но у вас может быть и другой срок. Например в случае, если ваша компания купила другую компанию.

Слайд 31Миссия
«Миссия – это большая, труднодостижимая, дерзкая цель.
Она зажигает и

заставляет двигаться вперед сотрудников компании».
«Видение компании – это описание того,

как компания будет выглядеть в будущем. Сколько она будет зарабатывать денег, на чем, как она будет устроена, с кем будет работать и т.д.»

Миссия«Миссия – это большая, труднодостижимая, дерзкая цель. Она зажигает и заставляет двигаться вперед сотрудников компании».«Видение компании –

Слайд 32Стратегия компании
«Стратегия компании – это ясный, хорошо продуманный, несложный метод

реализации миссии, который оставил достаточно свободы для личной инициативы, новых

возможностей, изменяющихся условий, экспериментов и инноваций».
«Хорошая стратегия – это не объемный, перегруженный деталями план, в котором прописано каждое действие компании и над которым сотрудники стратегического отдела трудились полгода».

Стратегия компании«Стратегия компании – это ясный, хорошо продуманный, несложный метод реализации миссии, который оставил достаточно свободы для

Слайд 33Если у вас в компании нет готового документа под названием

«Стратегия компании», то можно найти тысячу причин, почему невозможно узнать

стратегию компании.
1. «Как можно говорить о стратегическом планировании во
время кризиса?»
2. «У нашей компании нет видения и стратегии».
3. «У нас никто этим не занимается».
4. «Я не готов говорить с генеральным директором об этом»….
Да, многие компании в России не имеют зафиксированных на бумаге видения и стратегии. Если бы в компании никто не управлял процессом развития, то судьба такой компании напоминала бы езду по дороге из ниоткуда в никуда с завязанными глазами. Быстрая смерть в страшных муках в течение нескольких лет.
Если ваша компания до сих пор на плаву, то есть люди, которые знают, куда и как они ведут компанию. У них как минимум в голове есть и описание будущего состояния компания (видение) и план перехода (стратегия компании).

Если у вас в компании нет готового документа под названием «Стратегия компании», то можно найти тысячу причин,

Слайд 34Многие российские компании сейчас переносят видение и стратегию на бумагу:
Позволяет

глубже понять, переосмыслить и сформулировать мысли, идеи и внутренние ощущения

по поводу развития компании.
Облегчает и структурирует обсуждение видения и стратегий внутри команды топ‐менеджеров.
Гениальные мысли и идеи не теряются в курилках и переговорках, а внедряются в компании.
Дает возможность донести эту информацию до других сотрудников компании без искажений.

Многие российские компании сейчас переносят видение и стратегию на бумагу:Позволяет глубже понять, переосмыслить и сформулировать мысли, идеи

Слайд 35Если в вашей компании нет стратегии, то вы вполне можете

выяснить планы на будущее у топ‐менеджмента компании.
Несколько интервью позволят вам

узнать, каким видят лидеры компании её будущее. С этим уже можно работать над построением целевой Архитектуры Предприятия.
Как говорит Тони Роббинс: «У любой компании есть стратегия. Даже если это стратегия реагирования».
Но постарайтесь отделить реальные планы компании от фантазий отдельных людей. Критерием вам может служить наличие плана реализации этих идей и заложенные суммы в бюджете на проекты развития. Слова должны быть подтверждены действиями.

Если в вашей компании нет стратегии, то вы вполне можете выяснить планы на будущее у топ‐менеджмента компании.Несколько

Слайд 36План перехода
План перехода показывает, как реализуется целевая архитектура компании. В

частности, в нем есть список и последовательность ИТ‐проектов, которые нужно

реализовать для целевой архитектуры.
Разрабатывая его, вы поймете, есть ли у вас ресурсы и время, чтобы воплотить в жизнь видение компании.

План переходаПлан перехода показывает, как реализуется целевая архитектура компании. В частности, в нем есть список и последовательность

Слайд 37План перехода
Плана перехода – это основа для планирования ресурсов, определения

сроков запуска проектов, контроля этих проектов.
Это план действий на

следующие 2‐3 года. От его выполнения зависит, будет ли реализована целевая архитектура предприятия или нет.
Плюс это хорошая проверка на то, сможете ли вы осуществить целевую архитектуру или нет. После того как вы увидите, что в эти сроки и с доступными ресурсами план не может быть выполнен, то вам придется пересмотреть целевую архитектуру и скорректировать её. Отказавшись от чего-то.

План переходаПлана перехода – это основа для планирования ресурсов, определения сроков запуска проектов, контроля этих проектов. Это

Слайд 38План перехода
У «продвинутых» компаний есть несколько вариантов видения, зависящих от

внешних условий. Например, один вариант для экономического кризиса, другой для

стабильной экономической ситуации, третий для бурного роста отрасли.

План переходаУ «продвинутых» компаний есть несколько вариантов видения, зависящих от внешних условий. Например, один вариант для экономического

Слайд 39Ключевые концепции АП. Часть 2. Четыре домена АП
Архитектуру Предприятия принято

разделять на несколько доменов (областей).
В стандарте TOGAF выделяют Бизнес‐архитектуру,

архитектуру данных, архитектуру приложений и техническую архитектуру, как
показано на рисунке ниже.

Ключевые концепции АП. Часть 2. Четыре домена АПАрхитектуру Предприятия принято разделять на несколько доменов (областей). В стандарте

Слайд 40В стандарте TOGAF выделяют

Слайд 41В TOGAF для этих доменов даны следующие определения.
Бизнес‐архитектура содержит стратегию

компании, подход к управлению, организационную структуру и ключевые бизнес‐процессы.
 Архитектура

информационных систем описывает, как устроены или будут устроены информационные системы компании. В ней обычно выделят две части:
o Архитектура данных содержит описание логической и физической структуры данных компании, а также подход и средства управления данными.
o Архитектура приложений показывает бизнес‐приложения, развернутые в компании, их взаимодействие друг с другом, а также их связь с бизнес‐процессами компании.

В TOGAF для этих доменов даны следующие определения.Бизнес‐архитектура содержит стратегию компании, подход к управлению, организационную структуру и

Слайд 42 Техническая архитектура описывает программное
обеспечение и оборудование, которое необходимо для

развертывания бизнес‐сервисов, сервисов данных и приложений. Она включает в себя

ИТ инфраструктуру, сервера приложений, сети, телекоммуникации, стандарты и т.д.

 Техническая архитектура описывает программноеобеспечение и оборудование, которое необходимо для развертывания бизнес‐сервисов, сервисов данных и приложений. Она

Слайд 43В зависимости от целей ваших архитектурных активностей вы можете прорабатывать

ту или иную область архитектуры с разной степенью детализации.
Например, если

ваша задача – провести стандартизацию и оптимизацию технологий компании, то вы можете не затрагивать бизнес‐архитектуру, а сконцентрироваться на архитектуре информационных систем и технической архитектуре. Хотя, некоторые эксперты посчитают эту идею крамольной. Но вам же нужны результаты, а не одобрение экспертов?

В зависимости от целей ваших архитектурных активностей вы можете прорабатывать ту или иную область архитектуры с разной

Слайд 44Ключевые концепции АП. Часть 3. Три уровня детализации
При работе над

архитектурой вашей компании вы непременно столкнётесь с вопросом «Насколько детально

прорабатывать … ?»
Ответ на этот вопрос непрост. Компания – сложная иерархическая структура. Поэтому и Архитектуру Предприятия можно представить как иерархию архитектур.

Ключевые концепции АП. Часть 3. Три уровня детализацииПри работе над архитектурой вашей компании вы непременно столкнётесь с

Слайд 45о

Слайд 46Стратегическая архитектура
Стратегическая архитектура описывает всю компанию в целом.
На этом

уровне вы не погружаетесь в особенности конкретных подразделений, направлений бизнеса

и т.д.
Стратегическая архитектура сконцентрирована на общих для всей компании стратегии, бизнес‐процессах, инвестициях, данных, системах и технологиях.
Она прежде всего ориентирована на реализацию стратегии компании. На этом уровне определяются принципы и приоритеты, создаются общие для всей компании ИТ‐сервисы.

Стратегическая архитектураСтратегическая архитектура описывает всю компанию в целом. На этом уровне вы не погружаетесь в особенности конкретных

Слайд 47Следующий уровень – архитектура сегмента. Это архитектура направления деятельности компании,

программы проектов или отдельного подразделения. Таких сегментов у компании будет

несколько. На этом уровне вы погружаетесь в специфические особенности и требования конкретного подразделения.
Прорабатываете бизнес‐кейсы использования ИТ с руководством подразделения. Архитектура сегмента должна иметь ту же структуру и общие сервисы, что и стратегическая архитектура

Следующий уровень – архитектура сегмента. Это архитектура направления деятельности компании, программы проектов или отдельного подразделения. Таких сегментов

Слайд 48архитектура решения.
Третий уровень – архитектура решения.
Это архитектура конкретного ИТ‐решения.

Она используется для реализации новых или доработки существующих ИТ‐решений (их

частей).
В ней учтены как общие для всей компании требования, так и специфические потребности, выявленные на уровне архитектуры сегмента.
Рамки архитектуры решения ограничены одним проектом. Архитектура решения прорабатывается максимально детально. Это позволяет избежать неприятных сюрпризов в будущем при реализации проекта.

архитектура решения.Третий уровень – архитектура решения. Это архитектура конкретного ИТ‐решения. Она используется для реализации новых или доработки

Слайд 49Краткая информация по трем уровням приведена в таблице ниже.
а

Слайд 50При разработке архитектуры вашей компании необязательно начинать с разработки стратегической

архитектуры. Безусловно, подход «Сверху – Вниз» (Стратегическая архитектура ‐> Архитектура

сегмента ‐> Архитектура решений) самый распространенный и имеет множество преимуществ.

При разработке архитектуры вашей компании необязательно начинать с разработки стратегической архитектуры. Безусловно, подход «Сверху – Вниз» (Стратегическая

Слайд 51Например,
Вам будет понятен общий вектор развития компании. На уровне сегментов

и решений будет меньше разброда и шатаний. Можно будет отсечь

изобретение велосипедов.
Вы определите общие правила и подходы на уровне компании, а затем их транслируете на уровень сегментов и решений.
 Будут созданы общие для компании информационные системы и технические сервисы, которые будут повторно использованы на уровне сегментов и решений.

Например,Вам будет понятен общий вектор развития компании. На уровне сегментов и решений будет меньше разброда и шатаний.

Слайд 52Но вы можете использовать и другие подходы: «Снизу–Вверх
(Архитектура решений ‐>

Архитектура сегмента‐>
Стратегическая архитектура). От архитектуры конкретных проектных решений к стратегической

архитектуре. Компания начинает с архитектуры решения. До старта проекта решение прорабатывается и описывается. Затем – более высокие уровни Архитектуры Предприятия. Этот метод позволяет быстро получить ценность от методов Архитектуры Предприятия. Но есть вероятность, что без стратегической архитектуры, как основы, архитектуры различных решений «разъедутся». Придется потратить время и ресурсы на приведение их к общему знаменателю.

Но вы можете использовать и другие подходы: «Снизу–Вверх(Архитектура решений ‐> Архитектура сегмента‐>Стратегическая архитектура). От архитектуры конкретных проектных

Слайд 53«От Сегмента».
( Архитектура Сегмента ‐> Архитектура решений и
стратегическая архитектура) Когда

компании важно решить проблемы в конкретном подразделении, запустить новое направление

бизнеса, то можно начать проработку Архитектуры Предприятия с архитектуры сегментов. Либо если компания не готова к крупномасштабным внедрениям Архитектуры и хочет Обкатать идеи на одном подразделении или направлении бизнеса.
В зависимости от целей и сроков их достижения вам нужно выбрать подход для вашей компании.

«От Сегмента».( Архитектура Сегмента ‐> Архитектура решений истратегическая архитектура) Когда компании важно решить проблемы в конкретном подразделении,

Слайд 54Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема
Объединив все три описанные

выше концепции, получим следующую схему.
Держите эту схему в голове. И

помните, что в зависимости от целей, задач, сроков вы можете ограничить работу над Архитектурой Предприятия, как по доменам, так и по глубине детализации.
Архитектура Предприятия только с виду кажется неприступной. Отрежьте себе кусок по силам от этого слона и начинайте создавать

Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схемаОбъединив все три описанные выше концепции, получим следующую схему.Держите эту схему

Слайд 55Ключевые концепции АП. Часть 4. Общая схема
р

Слайд 56Архитектура Предприятия. История
Методологии проектирования ИТ‐решений появились ещё на заре компьютерной

эпохи. Сорванные сроки разработки, бесконечные переделки кода, ошибки, сбои, авралы,

зависимость от конкретных людей и т.д. Все это типичные «болячки», через которые ИТ‐отрасль пришла к необходимости проектирования и документирования ИТ‐ решений.

Архитектура Предприятия. ИсторияМетодологии проектирования ИТ‐решений появились ещё на заре компьютерной эпохи. Сорванные сроки разработки, бесконечные переделки кода,

Слайд 57В 1987 Джон Захман опубликовал в журнале IBM Systems статью

«A framework for information systems architecture».
В статье он предложил

методику (framework) проектирования информационных систем на уровне компании. Это был переход с уровня информационных систем на уровень компании. Начало новой науки под названием Архитектура Предприятия. А Джона Захмана по праву считают отцом‐основателем этой науки.

В 1987 Джон Захман опубликовал в журнале IBM Systems статью «A framework for information systems architecture». В

Слайд 58Основываясь на работе Захмана, Стивен Спивак в 1992 году написал

книгу «Enterprise Architecture Planning»2. В ней был предложен подход к

проектированию информационных систем на уровне предприятия. И впервые прозвучал термин «Enterprise Architecture».

Основываясь на работе Захмана, Стивен Спивак в 1992 году написал книгу «Enterprise Architecture Planning»2. В ней был

Слайд 59ЕСТЬ ЕЩЕ КИСы!!!
Термин «Enterprise Architecture» на русский можно перевести как

Архитектура Предприятия, или Корпоративная Архитектура. Так как Google выдает по

Архитектуре Предприятия более 5 миллионов ссылок, а по Корпоративной Архитектуре всего 600 тысяч, то мы будем использовать только термин Архитектура Предприятия, как общепринятый

ЕСТЬ ЕЩЕ КИСы!!!Термин «Enterprise Architecture» на русский можно перевести как Архитектура Предприятия, или Корпоративная Архитектура. Так как

Слайд 60Эти две работы можно считать основой, на которой построены все
современные

методологии проектирования Архитектуры
Предприятия. О наиболее популярных из них вы узнаете

в главе «Что
такое архитектурный фреймвок?»

Эти две работы можно считать основой, на которой построены всесовременные методологии проектирования АрхитектурыПредприятия. О наиболее популярных из

Слайд 61Архитектура Предприятия – очень молодая наука. Всего 25 лет. Но

за
это время она доказала свою высокую эффективность на практике.
Над её

развитием работают десятки исследовательских организаций,
профессиональных ассоциаций и консалтинговых компаний. У
каждой свои наработки, определение, методология, терминология и
т.д. Не стоит спорить, какая лучше или хуже. Неважно, какую выберете вы, главное чтобы ваша компания вписала
ещё одну историю успеха на страницы истории Архитектуры
Предприятия.

Архитектура Предприятия – очень молодая наука. Всего 25 лет. Но заэто время она доказала свою высокую эффективность

Слайд 62Зачем нужна Архитектура Предприятия?
Любая теория обретает смысл, только если
помогает решать

практические задачи. Никто не даст тратить ваше
время и ресурсы компании

просто на хорошую идею. Бизнесом
управляют прагматики. Вложения должны приносить результаты.
Результаты – это решение конкретных задач, которые важны для
компании.

Зачем нужна Архитектура Предприятия?Любая теория обретает смысл, только еслипомогает решать практические задачи. Никто не даст тратить вашевремя

Слайд 637 основных задач, которые поможет решить АП.
1. Сфокусировать действия ИТ

на целях и задачах бизнеса.
2. Наладить сотрудничество между бизнесом и

ИТ.
3. Получить максимальную ценность от ИТ.
4. Управлять изменениями.
5. Навести порядок в ИТ.
6. Внедрять новые ИТ‐функции быстро, качественно и недорого.
7. Управлять развитием ИТ.

7 основных задач, которые поможет решить АП.1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса.2. Наладить сотрудничество

Слайд 64Задача АП #1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса
Один

из самых горячих и обсуждаемых вопросов в ИТ‐сообществе:
«Что хочет бизнес

от ИТ?» На эту тему написано десятки книг, сотни статей. Она поднималась на сотнях конференций, лекций, семинаров и тренингов. У этого вопроса нет ответа, который бы устроил всех заинтересованных лиц. У каждого свои ожидания. Давайте их разберем

Задача АП #1. Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнесаОдин из самых горячих и обсуждаемых вопросов

Слайд 65В мире ИТ‐службы есть два игрока: бизнес и ИТ. ИТ

– это ИТ‐служба компании, все технологии компании и её поставщики.

Под бизнесом обычно понимают всю остальную компанию, которая используют технологии. ИТ в бизнесе видят пользователя технологий.

В мире ИТ‐службы есть два игрока: бизнес и ИТ. ИТ – это ИТ‐служба компании, все технологии компании

Слайд 66Ожидания ИТ‐службы компании:
1. Айтишники отлично разбираются в технологиях. Нам за

это платят деньги. В университетах и на курсах нас учат
программировать,

настраивать, устанавливать и решать технические проблемы. Для нас настоящая работа начинается после того, как получено техническое задание. Мы погружаемся в свою стихию и рано или поздно достигаем результата. Именно эти результаты будут в нашем резюме.
Короче, дайте нам ТЗ и мы сделаем, что вы хотите.

Ожидания ИТ‐службы компании:1. Айтишники отлично разбираются в технологиях. Нам за это платят деньги. В университетах и на

Слайд 672. Многие ИТ‐директора также ждут от своих коллег задач для

ИТ в стиле «Внедрить такую‐то систему», или «Нам нужна система,

которая может …» Они не хотят разбираться в маркетинге, продажах, производстве, закупках, финансах и т.д.
Большинство из них вышли из технической среды и их ключевые компетенции – это технологии и управление. Во всех остальных вопросах они «плавают». Мы живем в мире узкой специализации. А инновации и самые интересные результаты находятся на стыке компетенций.

2. Многие ИТ‐директора также ждут от своих коллег задач для ИТ в стиле «Внедрить такую‐то систему», или

Слайд 683. Айтишники любят все новое. После того как технология в

каком‐то виде была попробована на практике, она теряет лоск.
Развивать и

поддерживать старое – это тяжёлая напряженная работа. Таким образом, айтишники сфокусированы прежде всего на технологиях.

3. Айтишники любят все новое. После того как технология в каком‐то виде была попробована на практике, она

Слайд 69Мир бизнеса во много раз сложнее. Главный фокус правильного бизнеса

– это клиенты.
Чуть меньший фокус на поставщиках,
партнерах, конкурентах, контролирующих

органах. Все они во внешнем мире. Туда же уходят товары и услуги компании. Оттуда приходят деньги. Там много всего интересного.

Мир бизнеса во много раз сложнее. Главный фокус правильного бизнеса – это клиенты. Чуть меньший фокус на

Слайд 70Сотрудникам вашей компании платят деньги за решение задач и
проблем, а

не за использование информационных технологий.
Информационные технологии для них – это

один из инструментов.
Не самый действенный, не самый надежный, не самый дешевый.

Сотрудникам вашей компании платят деньги за решение задач ипроблем, а не за использование информационных технологий.Информационные технологии для

Слайд 71Ожидания бизнеса отлично сформулировал Терри Уайт в книге «Что хочет бизнес

от ИТ?»
1. «ИТ‐услуги, которые обеспечивают бизнес‐импульс компании, должны предоставляться быстро

и без суеты».
Сбои в ИТ могут остановить работу многих компаний, создать реальные убытки и поставить под удар репутацию компании. Вспомните хотя бы
сбой в процессинге Сбербанка. Новость была на первых полосах.

Ожидания бизнеса отлично сформулировал Терри Уайт в книге «Что хочет бизнес от ИТ?»1. «ИТ‐услуги, которые обеспечивают бизнес‐импульс

Слайд 722. «ИТ‐специалисты должны принимать участие в решении проблем бизнеса и

улучшать его результаты». Не ждать очередной постановки задачи, а участвовать

в жизни
компании, ходить на скучные совещания всех подразделений компании, искать решение их проблем, предлагать способы улучшить результаты компании. В некоторых компаниях даже выделяют специальных людей, менеджеров по сотрудничеству бизнеса и ИТ, которые хорошо понимают как направление бизнеса, с которым работают, так и технологии.

2. «ИТ‐специалисты должны принимать участие в решении проблем бизнеса и улучшать его результаты». Не ждать очередной постановки

Слайд 733. «ИТ должен взять на себя роль лидера: выдвигать
предложения по

разработке новых продуктов, новых каналов
распространения и выходу на новые рынки».

ИТ – один из
многих инструментов бизнеса. Поэтому вы должны доказывать
ценность ИТ для вашей компании. Мы живем в
технологическом мире. Смартфоны, ноутбуки, планшеты,
доступ в интернет, электронная почта, аккаунты в социальных
сетях есть у значительно числа жителей нашей страны. Вы
уверены, что этот факт нельзя использовать в вашей компании
для увеличения прибыли?

3. «ИТ должен взять на себя роль лидера: выдвигатьпредложения по разработке новых продуктов, новых каналовраспространения и выходу

Слайд 74То есть ИТ должны сместить фокус с технологий на решение

бизнес‐
задач. Это вопрос выживания для многих ИТ‐директоров.

Слайд 75В каждой средней или крупной российской компании появились
компьютеры, принтеры, серверы,

серверная комната или центр
обработки данных, 1С или другая бухгалтерская система,

локальная
сеть, электронная почта, интернет и т.д. У каждого банка есть АБС. У каждой телеком‐компании – биллинг. Эти информационные технологии уже не дают бизнесу никакого конкурентного преимущества, но без них нельзя обойтись.
Базовые потребности, так сказать. Затраты на них можно назвать «налогом на прогресс».

В каждой средней или крупной российской компании появилиськомпьютеры, принтеры, серверы, серверная комната или центробработки данных, 1С или

Слайд 76Внедрение этих систем для российских компаний было
болезненным и дорогостоящим процессом.

В информационные
технологии российские компании вложили многие миллиарды
долларов. ИТ‐бюджеты компаний были

огромными. Бизнес
нуждался в технологиях.

Внедрение этих систем для российских компаний былоболезненным и дорогостоящим процессом. В информационныетехнологии российские компании вложили многие миллиардыдолларов.

Слайд 77Но кризис 2008‐2009 годов заставил многие российские компании
пересмотреть свое отношение

к затратам на информационные
технологии. Закончилось время, когда можно было тратить

деньги,
не очень задумываясь об отдаче. Плюс базовые потребности в ИТ
уже были удовлетворены. ИТ‐бюджеты многих компаний значительно «похудели».

Но кризис 2008‐2009 годов заставил многие российские компаниипересмотреть свое отношение к затратам на информационныетехнологии. Закончилось время, когда

Слайд 78Как вы видите, ожидания бизнеса и ИТ расходятся. Когда у

людей
разные ожидания по какому‐то вопросу, возникает конфликт. ИТ‐
директор и ИТ‐служба

не самая сильная сторона в этом конфликте.
Как результат:

Как вы видите, ожидания бизнеса и ИТ расходятся. Когда у людейразные ожидания по какому‐то вопросу, возникает конфликт.

Слайд 79Как результат:
 Бизнес не видит ценности в информационных технологиях.
 ИТ‐директору

тяжело продвинуть новые идеи, если он говорит
о технологиях. Его не

понимают. Все, что ему остается, это
поддерживать то, что есть, и делать те задачки, которые
подбрасывает бизнес.
 Возникают серьезные сложности с обоснованием ИТ‐
бюджетов.
 ИТ‐директор по факту больше похож на прораба, латающего
дыры, а не на топ‐менеджера, который работает над
развитием компании.
 Топ‐менеджеры быстро теряют интерес к ИТ‐проектам, как
следствие, теряют финансирование и проваливаются.

Как результат:  Бизнес не видит ценности в информационных технологиях. ИТ‐директору тяжело продвинуть новые идеи, если он

Слайд 80 На место ИТ‐службы хотят прийти системные интеграторы и
забрать все

ИТ‐активы и ИТ‐услуги компании на аутсорсинг.
Получить ваш бюджет. Ключевая компетенция

у них одна –
технологии. На этом поле ИТ‐служба системному интегратору
не конкурент.
 ИТ‐служба превращается в «болото», и её покидают лучшие
сотрудники.

 На место ИТ‐службы хотят прийти системные интеграторы изабрать все ИТ‐активы и ИТ‐услуги компании на аутсорсинг.Получить ваш

Слайд 81Как решить эти проблемы?
Вы должны:
 сфокусироваться на целях и задачах

бизнеса;
 научиться создавать ценность с помощью информационных
технологий;
 решать проблемы и

задачи бизнес‐подразделений;
 занять активную позицию.

Как решить эти проблемы?Вы должны: сфокусироваться на целях и задачах бизнеса; научиться создавать ценность с помощью информационныхтехнологий;

Слайд 821. Тот, кто платит, тот и заказывает музыку.
2. Если бизнес

сам начнет разбираться в технологиях, то
внутренняя ИТ‐служба будет не нужна

для компании. Бизнес
сможет легко сформулировать ИТ‐услуги и купить их у
внешнего аутсорсера. Знания о вашей компании, умение
говорить на языке бизнеса, активная позиция в решении задач
компании станут уникальным конкурентным преимуществом
для ИТ‐службы.
3. ИТ‐директор войдет в команду топ‐менеджеров как
полноценный игрок, который участвует в развитии компании.

1. Тот, кто платит, тот и заказывает музыку.2. Если бизнес сам начнет разбираться в технологиях, товнутренняя ИТ‐служба

Слайд 83Кто сделает эту работу?
Ни у одного ИТ‐директора нет столько времени

и энергии, чтобы
изучить все аспекты деятельности и развития даже средней
компании.

Все это не поместится в одну голову. ИТ‐директор все‐
таки управленец и политик с техническим прошлым. У него очень
много работы. Он не сможет быть на всех совещаниях в компании.
Ему нужны подготовленные обоснованные решения, которые он
будет продвигать и согласовывать.
Рядовые ИТ‐специалисты загружены своей работой и в большинстве
своем не умеют говорить на языке бизнеса.
Здесь нужен другой подход к работе и другие методы. Нужен мост
между бизнесом и ИТ. Этот мост – Архитектура Предприятия.

Кто сделает эту работу?Ни у одного ИТ‐директора нет столько времени и энергии, чтобыизучить все аспекты деятельности и

Слайд 84Задача Архитектуры Предприятия #2.
Наладить сотрудничество между бизнесом
и ИТ

Слайд 85Вы знаете детскую игру «сломанный телефон»?3
Во многом то, как происходит

внедрение и развитие
информационных технологий в российских компаниях, напоминает
эту игру. ИТ

не понимают, что от них хочет бизнес. Бизнес не
понимает, что предлагает и просит ИТ. Бизнес зависит от
использования ИТ.

Вы знаете детскую игру «сломанный телефон»?3Во многом то, как происходит внедрение и развитиеинформационных технологий в российских компаниях,

Слайд 86Почему?
Во‐первых, бизнес и ИТ говорят на разных языках.

Слайд 87Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин как‐то высказался на
тему своего опыта взаимодействия

с ИТ «Кстати, с айтишниками я не мог вообще никогда

вести
переговоры. Мне казалось, что я говорю на русском, а они – на
козьем. Надо иметь человека в компании, который переводит с
козьего, а нам с этим не везло абсолютно. А переводчика с их
стороны практически никогда не бывало. Тема Лебедев потому
богат и знаменит, что он медиум – проводник в мир бинарного
мышления. А мне здесь хвастаться нечем».

Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин как‐то высказался натему своего опыта взаимодействия с ИТ «Кстати, с айтишниками я не

Слайд 88Во‐вторых, айтишники вышли из технической среды, где всем
понятны биты, байты,

серверы, платформы. Где продукты выбирают
по техническим характеристикам, а очередная Hi‐tech

новинка
вызывает зуд в районе кошелька

Во‐вторых, айтишники вышли из технической среды, где всемпонятны биты, байты, серверы, платформы. Где продукты выбираютпо техническим характеристикам,

Слайд 89Предприниматели и топ‐менеджеры говорят на языке денег. Если вы
покажете им,

как информационные системы зарабатывают или
экономят серьезные деньги, то они вас

услышат и будут слушать
очень внимательно. С ними нужно говорить в терминах ценности
для бизнеса. То, что продукт от Oracle в квадранте Garthner
находится выше (ниже), чем продукт от IBM, им безразлично. Их
интересуют прибыль, оборот и затраты компании, решение проблем
с госорганами, новые направления бизнеса и т.д.
У айтишников и людей бизнеса разная система ценностей. Отсюда

Предприниматели и топ‐менеджеры говорят на языке денег. Если выпокажете им, как информационные системы зарабатывают илиэкономят серьезные деньги,

Слайд 90Мир меняется. Во втором десятилетии XXI века технологии так
глубоко проникли

во все сферы нашей жизни, что технический сленг
все глубже проникает

в обычную речь. Бизнес сделал шаг навстречу
ИТ. Возможно, и некоторым айтишникам нужно научиться говорить
на языке бизнеса и о бизнесе

Мир меняется. Во втором десятилетии XXI века технологии такглубоко проникли во все сферы нашей жизни, что технический

Слайд 91Сейчас айтишники
потеряли статус гениев и превратились в ещё одно подразделение
бизнеса.

И должны быть частью компании.
Как наладить сотрудничество между бизнесом и

ИТ?
Нужны переводчики. Люди, говорящие и на языке бизнеса, и на
языке ИТ. Одинаково хорошо понимающие, как работают бизнес и
ИТ. Они будут связующим звеном. Чтобы ваши переводчики добились успеха в налаживании
сотрудничества, им нужна методика, как увязать вместе бизнес и ИТ.
Им нужна Архитектура Предприятия

Сейчас айтишникипотеряли статус гениев и превратились в ещё одно подразделениебизнеса. И должны быть частью компании.Как наладить сотрудничество

Слайд 92Задача Архитектуры Предприятия #3. Получить максимальную ценность от ИТ
Ценность информационных технологий

– это разница между
выгодами использования информационных технологий и затратами
на них.
Очень

простая формула для определения ценности:
Ценность = Выгоды – Затраты

Задача Архитектуры Предприятия #3. Получить максимальную ценность от ИТЦенность информационных технологий – это разница междувыгодами использования информационных

Слайд 93Каждый раз, когда вам будут задавать вопрос: «В чем ценность
информационных

технологий для бизнеса?», – вы можете смело
написать эту простую формулу

и сказать, что ценность
информационных технологий самих по себе равна нулю. Вы можете
определить ценность конкретных информационных технологий для
конкретной компании.

Каждый раз, когда вам будут задавать вопрос: «В чем ценностьинформационных технологий для бизнеса?», – вы можете смелонаписать

Слайд 94Как посчитать затраты на ИТ более или менее понятно. Суммировать
стоимость

оборудования, лицензий, услуг, обучения, затраты
времени сотрудников, поддержка и т.д. Конечно,

это непростая
задача. Особенно, когда нужно разнести затраты на общую
инфраструктуру между несколькими информационными системами.
В этом случае понимание того, как устроена ИТ‐архитектура,
незаменимо.

Как посчитать затраты на ИТ более или менее понятно. Суммироватьстоимость оборудования, лицензий, услуг, обучения, затратывремени сотрудников, поддержка

Слайд 95Но как определить, в чем эти выгоды состоят?
Чтобы определить выгоды,

нужно знать, как устроен бизнес,
понимать связь между информационными системами и

бизнесом.
Для этого можно использовать методы Архитектуры Предприятия.

Но как определить, в чем эти выгоды состоят?Чтобы определить выгоды, нужно знать, как устроен бизнес,понимать связь между

Слайд 96На основании Архитектуры Предприятия строится модель
определения ценности для информационных систем

компании.
Но самое сложное не рассчитывать ценность, а регулярно проверять
соответствие оценки

и реальности

На основании Архитектуры Предприятия строится модельопределения ценности для информационных систем компании.Но самое сложное не рассчитывать ценность, а

Слайд 97Задача Архитектуры Предприятия #4. Управлять изменениями
Кто‐то из мировых гуру менеджмента сказал:

«Мир меняется, и ваша
компания должна за ним успевать!»
Слияния и поглощения,

выпуск новых товаров и услуг,
реорганизация, открытие новых направлений, продажа отдельных
бизнес‐направлений и т.д. Бизнес меняется быстро, даже в России.
Но готовы ли ИТ поддержать изменения в бизнесе? Или станет
«тормозом» в развитии компании?

Задача Архитектуры Предприятия #4. Управлять изменениямиКто‐то из мировых гуру менеджмента сказал: «Мир меняется, и вашакомпания должна за

Слайд 98Мир бизнеса суров и стремителен. Скорость изменений стала одним
из важных

факторов успеха компании. И ИТ стоит держать нос по
ветру.
В чем

проблема с изменениями?
Разберем на примерах.
Слияния и

Мир бизнеса суров и стремителен. Скорость изменений стала однимиз важных факторов успеха компании. И ИТ стоит держать

Слайд 99Слияния и поглощения
Согласно порталу mergers.ru, в России в 2011 году

было
зафиксировано 1070 сделок. Представьте, завтра ваша компания
покупает другую компанию и

начинает интегрировать компании друг
с другом. Что происходит с ИТ?
Одномоментно увеличивается количество пользователей,
количество информационных систем и инфраструктурных сервисов,
офисов, две сети и, как следствие, проблем, связанных с ИТ. Вы
получите ещё одну ИТ‐службу. Люди в ней не понимают, что с ними
будет. Лучшие из них начинают искать новую работу.

Слияния и поглощенияСогласно порталу mergers.ru, в России в 2011 году былозафиксировано 1070 сделок. Представьте, завтра ваша компанияпокупает

Слайд 100Руководство требует, чтобы интеграция компаний прошла как можно
скорее. Срыв сроков

для объединенной компании будет означать
убытки. И за них придется кому‐то

отвечать.
Да, топ‐менеджмент не привлекал ИТ‐директора к сделке до самого
её завершения. А после неё у ИТ‐директора есть большие шансы
стать основным тормозом в интеграции компаний

Руководство требует, чтобы интеграция компаний прошла как можноскорее. Срыв сроков для объединенной компании будет означатьубытки. И за

Слайд 101Как быть в такой ситуации?
Нужно спроектировать, спланировать и реализовать множество
шагов,

которые приведут к интеграции двух компаний. И методы
Архитектуры Предприятия помогут

в этом.
Все особенности этого процесса я расскажу в отдельной книге по
слияниям и поглощениям. Если для вас это актуально, то зайдите на
мой сайт www.andrey‐korotkov.ru и скачайте её.

Как быть в такой ситуации?Нужно спроектировать, спланировать и реализовать множествошагов, которые приведут к интеграции двух компаний. И

Слайд 102Выпуск новых продуктов на рынок и запуск новых направлений бизнеса
Как сказано

в книге «Бизнес в стиле фанк»: «В современном мире
быстрые едят

медленных».
Время сейчас – самый критический ресурс. Рынок меняется все
быстрее и быстрее. Ваша компания будет меняться с той же
скоростью или погибнет. В ИТ часто не понимают этого. И делают
завтрашние решения под сегодняшние требования. Задумайтесь
над этим.

Выпуск новых продуктов на рынок и запуск новых направлений бизнесаКак сказано в книге «Бизнес в стиле фанк»:

Слайд 103Ваша компания будет выпускать новые товары и услуги, открывать
новые направления

бизнеса и закрывать старые, менять
организационную структуру и т.д. И вы

должны быть к этому готовы.
Команды разработчиков и внедренцев сконцентрированы на
решении задач конкретных проектов. Гипотетические изменения в
будущем их мало волнуют. Горизонт планирования – это квартал,
максимум год, то есть до конца проекта, релиза и т.д.

Ваша компания будет выпускать новые товары и услуги, открыватьновые направления бизнеса и закрывать старые, менятьорганизационную структуру и

Слайд 104Чтобы планировать ИТ с учетом развития компании нужен горизонт
планирования минимум

на 3 года. Это стандартный горизонт
планирования для Архитектуры Предприятия. Топ‐менеджмент
вашей

компании вряд ли расскажет всем подряд стратегию и планы
компании, но архитектор предприятия может быть удостоен такой
чести. Ведь он один из тех, кто сделает эту стратегию реальностью.

Чтобы планировать ИТ с учетом развития компании нужен горизонтпланирования минимум на 3 года. Это стандартный горизонтпланирования для

Слайд 105Новые технологии
Cloud Computing, Big Data, Social Business, Virtualization…
На ИТ‐рынке каждый

год появляется что‐то новое. Почему? Так
устроен рынок. Технологии будут обновляться.

Мир меняется. Плюс
заговор вендоров. У них тоже есть план продаж. Об этом очень
хорошо написал в своей статье «Огонь и движение» Джоэл Сполски.
Но факт остается фактом. Технологии будут меняться. Это нужно
учитывать.

Новые технологииCloud Computing, Big Data, Social Business, Virtualization…На ИТ‐рынке каждый год появляется что‐то новое. Почему? Такустроен рынок.

Слайд 106Какие‐то из новых технологий могут дать вашей компании ценность,
какие‐то окажутся

пустой тратой денег и времени. Причем
определить, какие из них нужны

вашей компании, а какие нет,
можно только глубоко понимая текущую ситуацию в вашей
компании и стратегию ее развития. Новые технологии нужно
фильтровать через понимание вашей компании.
Вместе с этим будет устаревать оборудование и программное
обеспечение, которое уже работает в вашей компании. Более того,
они устарели сразу после того, как вышли на рынок, потому что тот
же производитель уже готовил к выпуску новые версии.

Какие‐то из новых технологий могут дать вашей компании ценность,какие‐то окажутся пустой тратой денег и времени. Причемопределить, какие

Слайд 107И это не повод от них отказываться. Многие западные компании

до
сих пор используют программы, написанные на Коболе ещё в
прошлом веке.

Ваши существующие решения – это уже знакомое
«зло». Да, с ними было много проблем, но критичные проблемы вы
уже наверняка решили. Но ваша компания уже вложила в них деньги, и теперь было бы здорово получить от них максимальную
ценность. Плюс переход на что‐то новое всегда сопряжен с массой
проблем и затрат.

И это не повод от них отказываться. Многие западные компании досих пор используют программы, написанные на Коболе

Слайд 108Замена старого на новое почти такое же – это отличный

бизнес… для
производителей. Российские компании вынуждены каждые 3‐5 лет
обновлять программное обеспечение

и серверное оборудование из‐
за физического и морального устаревания. Плюс вендоры снимают
программное обеспечение и оборудование с поддержки через 5‐7
лет. Тем самым вынуждая вас обновлять старое или покупать новое.
Этот факт тоже нужно учитывать

Замена старого на новое почти такое же – это отличный бизнес… дляпроизводителей. Российские компании вынуждены каждые 3‐5

Слайд 109Вы как бы между четырех огней: новых технологий, вендоров, вашей
существующей

ИТ‐инфраструктуры и ограниченного бюджета.
Выбраться из этой ловушки можно с помощью

методов Архитектуры
Предприятия. Вы будете по максимуму использовать то, что у вас
есть. Сможете отказаться от ненужного.

Вы как бы между четырех огней: новых технологий, вендоров, вашейсуществующей ИТ‐инфраструктуры и ограниченного бюджета.Выбраться из этой ловушки

Слайд 110Задача Архитектуры Предприятия #5. Навести порядок в ИТ
Думаю, что процесс создания

информационных систем и ИТ‐
инфраструктуры в вашей компании был, мягко говоря,

непростым. В
него были вложены и деньги, и время, и огромное количество
энергии и нервов. Вы прошли через авралы, работу в выходные,
разборы полетов, временные решения.
Ваши ИТ‐решения выстраданы и работают но … не идеальны.
Возможно, вы сталкиваетесь с некоторыми из следующих проблем?

Задача Архитектуры Предприятия #5. Навести порядок в ИТДумаю, что процесс создания информационных систем и ИТ‐инфраструктуры в вашей

Слайд 111Во‐первых, затраты на их поддержку оставляют желать лучшего.
Согласно исследованиям, в

среднем 70% ИТ‐бюджета уходит на эту
задачу. И вопрос по оптимизации

затрат уже давно стоит на повестке
дня. Но с какой стороны к этой задаче подойти? Не хочется резать по
живому.

Во‐первых, затраты на их поддержку оставляют желать лучшего.Согласно исследованиям, в среднем 70% ИТ‐бюджета уходит на этузадачу. И

Слайд 112Во‐вторых, нет ничего более постоянного, чем временные решения.
И некоторые из

них стали тормозом для развития ваших
информационных систем. Особенно решения в

области интеграции.
Да, российские разработчики лучшие в мире, и они совершили
настоящее чудо, интегрировав отдельные информационные
системы. Но готова ли ваша компания зависеть от чудес? Можно ли
быстро изменить работу систем под новые требования бизнеса? И
это, правда, будет работать?

Во‐вторых, нет ничего более постоянного, чем временные решения.И некоторые из них стали тормозом для развития вашихинформационных систем.

Слайд 113В‐третьих, оборудование и программное обеспечение у вас
покупалось в разное время,

в разных условиях, под конкретные
проекты, по рекомендации команд разработчиков. В

итоге у вас
настоящий «зоопарк» оборудования и ПО. Часть оборудования и ПО
уже устарела. Часть требует узкоспециализированных знаний. Для
того чтобы управлять ими, требуются большое количество
высокооплачиваемых специалистов и колоссальные управленческие
усилия. Также ваша компания могла купить другую компанию, у
которой свой «ИТ‐зоопарк». Что‐то нужно с этим делать!

В‐третьих, оборудование и программное обеспечение у васпокупалось в разное время, в разных условиях, под конкретныепроекты, по рекомендации

Слайд 114В‐четвертых, ИТ вашей компании разрослись до такого размера, что
перестали «помещаться

в одной голове». Нет такого человека в
компании, который бы знал

все обо всем в ИТ. Информация о том,
как устроены ИТ вашей компании, нужна руководству ИТ‐службы для
того, чтобы принимать ежедневные решения. Когда нужная
информация находится в головах разных людей, на их компьютере, в
почте, на бумажках, то она неизбежно устаревает, теряется,
забывается. Все стало слишком сложным. В такой ситуации ИТ‐
директору и его команде приходиться принимать решения с
закрытыми глазами, беря на себя огромные риски.

В‐четвертых, ИТ вашей компании разрослись до такого размера, чтоперестали «помещаться в одной голове». Нет такого человека вкомпании,

Слайд 115Даже если есть человек, который знает все об ИТ вашей

компании,
то насколько ваша компания от него зависит?

Слайд 116В‐пятых, информационные системы вашей компании разрабатывали
и внедряли разные команды, зачастую

внешние. После них осталась
какая‐то документация на системы, но их развитие

не закончилось
после того, как эти команды закончили проекты. Вы вносили
исправления в системы, придумывали временные решения срочных
проблем. Но не все нашло отражение в документации, что‐то
забылось. Все разработчики не любят разбираться в том, что было
сделано другими. Они предлагают все переделать, если нужны
серьезные изменения в функциональности.

В‐пятых, информационные системы вашей компании разрабатывалии внедряли разные команды, зачастую внешние. После них осталаськакая‐то документация на системы,

Слайд 117Несмотря на то, что существующие в компании решения уже
зарекомендовали себя,

доказали свою работоспособность, к ним
привыкли пользователи, они используются только на

10‐15%. И
зачастую для новых запросов бизнеса ИТ предлагает внедрение
новых систем. По трем «важным» причинам:

Несмотря на то, что существующие в компании решения ужезарекомендовали себя, доказали свою работоспособность, к нимпривыкли пользователи, они

Слайд 1181. Пытаясь доработать то, что есть, вы рискуете сломать
работающую систему.

Делать в них доработки – все равно,
что ходить по минному

полю без карты. Всех
взаимозависимостей уже никто не помнит.
2. Со старыми системами связаны плохие воспоминания. ИТ
любят новинки. Более того, новая «модная» технология будет отлично смотреться в резюме. В ней действительно
интересно покопаться.
3. У новой системы будет свой бизнес‐заказчик. А у старой
системы уже есть свой. Отслеживать влияния требований,
процессов и работы разных заказчиков друг на друга –
непростая задача.

1. Пытаясь доработать то, что есть, вы рискуете сломатьработающую систему. Делать в них доработки – все равно,что

Слайд 119Хотя, хорошо зная, какими сокровищами вы уже владеете, можно
предложить бизнесу

более быстрые, дешевые и эффективные
решения. Выстроить сквозные бизнес‐процессы. Но чтобы

решать
такие задачи, нужно подняться с уровня отдельных систем и
проектов на уровень компании.

Хотя, хорошо зная, какими сокровищами вы уже владеете, можнопредложить бизнесу более быстрые, дешевые и эффективныерешения. Выстроить сквозные

Слайд 120В‐шестых, сбои информационных систем оказывают сильное
влияние на бизнес. Вспомним хотя

бы недавний сбой процессинга в
Сбербанке России. На несколько часов перестали

работать
банкоматы по всей стране. Это было на всех новостных лентах. Или
когда проблемы с работой новой системы учета акцизов лишили
Россию на несколько месяцев алкогольной продукции.

В‐шестых, сбои информационных систем оказывают сильноевлияние на бизнес. Вспомним хотя бы недавний сбой процессинга вСбербанке России. На

Слайд 121Эпоха бурного роста в ИТ закончилась. Нужно заняться наведением
порядка. Укрепить

ваш колосс на глиняных ногах. Это один из
основных трендов в

ИТ‐отрасли. В новостях на ИТ‐шных порталах все
время звучат призывы к оптимизации, повышению эффективности и
т.д.
Для того чтобы навести порядок в ИТ, не нужно махать шашкой и
кричать громкие лозунги, нужна долгая и кропотливая работа. А
помогут вам в этом методы Архитектуры Предприятия.

Эпоха бурного роста в ИТ закончилась. Нужно заняться наведениемпорядка. Укрепить ваш колосс на глиняных ногах. Это один

Слайд 122Задача Архитектуры Предприятия #6. Быстро, качественно и недорого
Информационные технологии стоят вашей

компании денег. Больших
или очень больших. Это затраты на проекты развития

и поддержку
существующих систем. К тому же разработка новой
функциональности занимает много времени и требует значительных
затрат энергии сотрудников вашей компании.
Но… при таких затратах получает ли ваша компания то, что ей нужно
от ИТ в срок и с высоким качеством?

Задача Архитектуры Предприятия #6. Быстро, качественно и недорогоИнформационные технологии стоят вашей компании денег. Большихили очень больших. Это

Слайд 123Есть интересные цифры об успешности ИТ‐проектов. Их публикует
The Standish Group

в CHAOS report . В 2010 году 37% проектов
завершились успешно,

42% испытали различные трудности
(превысили бюджет, выпали из сроков и т.д.), 21% проектов
провалились. Эта статистика собиралась в США, но не думаю, что в
России она лучше, скорее даже наоборот. Получается, что минимум
каждый пятый проект – это деньги на ветер. Ещё два из пяти
проектов, скорее всего, будут стоить компании дороже, чем
планировали, а значит показатели ROI и TCO, вероятно, будут
отличаться от тех, что были обещаны на старте проекта.

Есть интересные цифры об успешности ИТ‐проектов. Их публикуетThe Standish Group в CHAOS report . В 2010 году

Слайд 124Что же с этим делать?
Из лучших практик управления кризисными проектами

известно, что
шансы на успех проекта повышаются, если:
1. у проекта есть

поддержка топ‐менеджмента компании;
2. уменьшить объем работ таким образом, чтобы минимально
значимый для компании результат был достигнут в
минимальные сроки и за минимальную стоимость;
3. уделять большое внимание планированию, рискам и
получению обратной связи от заказчиков (внешних или
внутренних).

Что же с этим делать?Из лучших практик управления кризисными проектами известно, чтошансы на успех проекта повышаются, если:1.

Слайд 125Без поддержки топ‐менеджмента ИТ‐проекту будет очень сложно,
он быстро пойдет под

нож сокращения затрат. Если же поддержка
есть, то вам нужно как

можно скорее показать спонсорам проекта
результаты. Причем эти результаты должны давать ценность для
компании. В противном случае вы очень быстро потеряете интерес
со стороны топ‐менеджмента.

Без поддержки топ‐менеджмента ИТ‐проекту будет очень сложно,он быстро пойдет под нож сокращения затрат. Если же поддержкаесть, то

Слайд 126Используя методы Архитектуры Предприятия, можно разделить
большую «тему» на части, каждую

из которых можно быстро
реализовать. Большого слона можно съесть только по

кусочкам. Чем
тоньше порежете, тем быстрее съедите. Чем раньше будет сделан
первый кусочек, тем быстрее компания начнет получать результаты.
Это особенно важно в кризисные времена.

Используя методы Архитектуры Предприятия, можно разделитьбольшую «тему» на части, каждую из которых можно быстрореализовать. Большого слона можно

Слайд 127Планирование, выстраивание отношений с заинтересованными
лицами, использование существующих в компании ресурсов.

Чем
больше из этих задач вы сделаете до проекта, тем выше

вероятность
его успешного завершения.

Планирование, выстраивание отношений с заинтересованнымилицами, использование существующих в компании ресурсов. Чембольше из этих задач вы сделаете до

Слайд 128А во время проекта архитектор предприятия будет контролировать,
чтобы компания получила

именно тот результат, который ждет от
проекта. Потому что в кризисные

времена у вас нет права на ошибку.
Нельзя просто выбросить деньги и упустить время. Нужны
результаты, важные для бизнеса

А во время проекта архитектор предприятия будет контролировать,чтобы компания получила именно тот результат, который ждет отпроекта. Потому

Слайд 129Задача Архитектуры Предприятия #7. Управлять развитием ИТ
Развитие информационных технологий в компании

подчиняется
определенным законам. Исследования Центра исследований
информационных систем Школы менеджмента Массачусетского
Технологического института

(CISR MIT SLOAN) показали, что процесс
развития ИТ в компании проходит через 4 этапа:

Задача Архитектуры Предприятия #7. Управлять развитием ИТРазвитие информационных технологий в компании подчиняетсяопределенным законам. Исследования Центра исследованийинформационных систем

Слайд 1301. Локализация: компании быстро разрабатывают
информационные системы, которые решают задачи и

дают
ценность отдельным бизнес‐подразделениям, филиалам и
дочерним компаниям. В результате возникает «зоопарк»,
которым

сложно управлять и поддерживать

1. Локализация: компании быстро разрабатываютинформационные системы, которые решают задачи и даютценность отдельным бизнес‐подразделениям, филиалам идочерним компаниям. В

Слайд 1312. Стандартизация: компания отходит от закрытия потребностей
отдельных бизнес‐подразделений и повышает

эффективность
ИТ за счет стандартизации технологий и общей
инфраструктуры

2. Стандартизация: компания отходит от закрытия потребностейотдельных бизнес‐подразделений и повышает эффективностьИТ за счет стандартизации технологий и общейинфраструктуры

Слайд 1323. Оптимизация: компания строит сквозные бизнес‐процессы,
используя общие данные и информационные

системы, как
предварительно описано в её операционной модели.
4. Повторное использование: компания

воспринимает бизнес‐
процессы как повторно используемые компоненты, которые
они могут настроить для реализации новых связанных
возможностей бизнеса.

3. Оптимизация: компания строит сквозные бизнес‐процессы,используя общие данные и информационные системы, какпредварительно описано в её операционной модели.4.

Слайд 133Каждый из этих этапов имеет плюсы и минусы. Этап развития

ИТ
должен соответствовать этапу развития компании. Опыт показал, что
перескочить хотя бы

через один из этапов сложно и требуются
колоссальные затраты ресурсов (времени, денег, энергии
сотрудников и т.д.). Большинство компаний проходят их один за
другим.

Каждый из этих этапов имеет плюсы и минусы. Этап развития ИТдолжен соответствовать этапу развития компании. Опыт показал,

Слайд 134Развитие ИТ либо планируется и поэтапно реализуется в компании,
либо происходит

через кризисы. Представьте, вам нужно дойти ночью из точки А

в точку Б, и у вас есть два варианта как туда
добраться:

Развитие ИТ либо планируется и поэтапно реализуется в компании,либо происходит через кризисы. Представьте, вам нужно дойти ночью

Слайд 1351. По заранее намеченному маршруту, подсвечивая дорогу
фонарем и сверяясь с

картой.
2. Без фонаря и по полю, усеянному граблями. Между граблями
есть

узенькая дорожка, которая ведет вас к цели.
Правильность пути вы будете определять по прилетающим в
лоб граблям. Это несколько болезненно.

1. По заранее намеченному маршруту, подсвечивая дорогуфонарем и сверяясь с картой.2. Без фонаря и по полю, усеянному

Слайд 136Какой вариант вам больше нравится? Какой комфортней? Почему же
сейчас вы

идете по второму?
Если вы ИТ‐директор или руководитель одного из подразделений
ИТ‐службы

компании, то вы заинтересованы избежать кризисов,
связанных с ИТ. Минимизировать последствия, если не удалось их
обойти. Каждый из таких кризисов будет стоить вам много
потраченных нервов, времени, седых волос, неполученных премий.
А может даже карьеры.

Какой вариант вам больше нравится? Какой комфортней? Почему жесейчас вы идете по второму?Если вы ИТ‐директор или руководитель

Слайд 137Управляемый процесс перехода с этапа на этап занимает несколько
лет. И

на этом пути вам не обойтись без плана развития ИТ,

который
вы сможете создать и реализовать с помощью методов Архитектуры
Предприятия.

Управляемый процесс перехода с этапа на этап занимает нескольколет. И на этом пути вам не обойтись без

Слайд 138Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании?

Слайд 139Из предыдущих глав вы узнали основные задачи, которые можно
решить методами

Архитектуры Предприятия.
Насколько они актуальны для вашей компании?

Из предыдущих глав вы узнали основные задачи, которые можнорешить методами Архитектуры Предприятия.Насколько они актуальны для вашей компании?

Слайд 140Даже если очень актуальны, у вас могут быть законные вопросы:


Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании прямо
сейчас, или стоит

подождать?
 Стоит ли тратить время и ресурсы на внедрение её методов?
 Может быть, все ваши проблемы можно решить какими‐то
другими способами?

Даже если очень актуальны, у вас могут быть законные вопросы: Нужна ли Архитектура Предприятия в вашей компании

Слайд 141Это важные и правильные вопросы. У любой управленческой задачи
всегда есть

несколько решений. И Архитектура Предприятия лишь
одно из них. Более того,

она нужна не всем компаниям.
Как евангелист Архитектуры Предприятия, я хочу, чтобы внедрение
Архитектуры Предприятия в вашей компании дало максимальную
ценность. Внедрение ради внедрения обречено на провал.
Какие компании получат от Архитектуры Предприятия
максимальную ценность?

Это важные и правильные вопросы. У любой управленческой задачивсегда есть несколько решений. И Архитектура Предприятия лишьодно из

Слайд 142Оцените вашу компанию по следующим критериям:
1. Вашу компанию можно отнести

к крупному или среднему
бизнесу. До тех пор, пока все технологии

компании со всеми
подробностями помещаются в одной голове, об Архитектуре
Предприятия думать рано. Для малого бизнеса Архитектура
Предприятия как пятое колесо.

Оцените вашу компанию по следующим критериям:1. Вашу компанию можно отнести к крупному или среднемубизнесу. До тех пор,

Слайд 1432. Бизнес компании зависит от ИТ. Если в вашей компании
многие

бизнес‐процессы завязаны на ИТ. И развитие бизнеса
невозможно без быстрой и

качественной доработки ИТ. Есть
целые отрасли, которые зависят от ИТ: банки, страховщики, прочие финансисты, сервисные компании, госорганы,
технологические компании, энергетика, транспорт,
производство и т. д.

2. Бизнес компании зависит от ИТ. Если в вашей компаниимногие бизнес‐процессы завязаны на ИТ. И развитие бизнесаневозможно

Слайд 1443. Компания активно развивает ИТ. Если в компании идет более
5‐7

ИТ‐проектов или хотя бы один проект по внедрению ERP
или CRM,

то Архитектура Предприятия спасет от большей части
переделок, ошибок, несостыковок, задержек и прочих
проблем, связанных с межпроектным взаимодействием. У
кого‐то должна быть общая картинка будущего и понимание
процесса развития. Иначе кусочки пазла, созданные в разных
проектах, не сойдутся. Важно, чтобы такой человек в компании
был не один.

3. Компания активно развивает ИТ. Если в компании идет более5‐7 ИТ‐проектов или хотя бы один проект по

Слайд 1454. У компании периодически происходят кризисы в ИТ
а. Не все

ИТ‐проекты заканчиваются успешно, уложившись в
сроки и бюджет. Если руководство вашей

компании устало от
провалов, задержек, превышения бюджетов ИТ‐проектов, то
стоит задуматься о внедрении Архитектуры Предприятия.
б. В информационных системах происходят сбои, которые
негативно влияют на бизнес. Вплоть до остановки бизнес‐
процессов. Сбои вызваны проблемами в интеграции,
просчетами в инфраструктурных решениях, временными
решениями и просто бардаком.

4. У компании периодически происходят кризисы в ИТа. Не все ИТ‐проекты заканчиваются успешно, уложившись всроки и бюджет.

Слайд 1465. Компании важна скорость, качество и эффективность
развития ИТ. Есть компании,

чей бизнес развивается со
скоростью во много раз быстрее, чем привыкли

айтишники. И
ИТ становятся тормозом в развитии компании. Без
гармоничного развития всех элементов компании тяжело
лететь вперед. Представьте себе, в вашу карету впрягли двух
коней и гигантскую черепаху. С чьей скоростью будет двигаться
ваша карета?

5. Компании важна скорость, качество и эффективностьразвития ИТ. Есть компании, чей бизнес развивается соскоростью во много раз

Слайд 147Если из пяти критериев для вашей компании справедливы хотя бы
три,

сейчас самое время задуматься о внедрении Архитектуры
Предприятия.

Слайд 148В чем интерес ИТ‐директора?
В 99% случаев ИТ‐директор – спонсор архитектурной

практики и
архитектурных проектов. В чем его интерес? Что дает ИТ‐Директору
архитектурная

практика?
Вот несколько причин для ИТ‐директора поддержать архитектурную
практику:

В чем интерес ИТ‐директора?В 99% случаев ИТ‐директор – спонсор архитектурной практики иархитектурных проектов. В чем его интерес?

Слайд 1491. Главный секрет хорошего управленца – это делегировать все,
что можно,

и все, что нельзя. Кто‐то должен понять
потребности бизнеса и увязать

их с развитием ИТ. Чем больше
компания, тем больше такой работы. Кто‐то в ИТ‐службе
должен посещать совещания бизнес‐подразделений, говорить
с бизнесом на одном языке. Чем больше адекватных контактов
между бизнесом и ИТ, тем больше поддержка со стороны
бизнеса у ИТ и, как следствие, влияние ИТ‐директора.

1. Главный секрет хорошего управленца – это делегировать все,что можно, и все, что нельзя. Кто‐то должен понятьпотребности

Слайд 1502. ИТ‐директору нужно видеть всю картину целиком. И при
необходимости быстро

получать детальную информацию в
концентрированном виде. Он может либо сам собирать

и
структурировать информацию об бизнесе и ИТ, либо поручить
эту работу кому‐то другому.

2. ИТ‐директору нужно видеть всю картину целиком. И принеобходимости быстро получать детальную информацию вконцентрированном виде. Он может

Слайд 1513. Ещё нужен советник или советники, с которыми можно
обсудить технические

решения и которые помогут
контролировать их реализацию. Они должны хорошо
ориентироваться в

технологиях и бизнесе. Понимать, как
устроена и чем живет ваша компания. И не претендовать на
место ИТ‐директора

3. Ещё нужен советник или советники, с которыми можнообсудить технические решения и которые помогутконтролировать их реализацию. Они

Слайд 1524. Для ИТ‐директора важно удержать лучших технарей. Они уже
добились максимума

в своей области. Чтобы они не заскучали
и не уволились, вы

дадите им ещё одну ступеньку для роста.
Сделаете их архитекторами. Хорошие специалисты в
дефиците. А их увольнение всегда проблема

4. Для ИТ‐директора важно удержать лучших технарей. Они ужедобились максимума в своей области. Чтобы они не заскучалии

Слайд 1535. Четкое понимание бизнеса и роли ИТ в нем, перспектив
развития,

актуальных проблем компании значительно

Слайд 154облегчает формирование и обоснование ИТ‐бюджета,
продвижение ИТ‐проектов.
6. Во всех книгах по

управлению рекомендуют работать над
управлением рисками. Это требует огромного количества
времени, ресурсов,

управленческих усилий и … информации.
Без глубокого понимания, как действительно работает ИТ,
управление рисками – фикция.

облегчает формирование и обоснование ИТ‐бюджета,продвижение ИТ‐проектов.6. Во всех книгах по управлению рекомендуют работать надуправлением рисками. Это требует

Слайд 155Практика. От теории к результатам
В предыдущих главах вы узнали, что

такое и зачем нужна
Архитектура Предприятия. Следующий шаг – разобраться с

тем, как
Архитектура Предприятия работает на практике.
Что должно появиться в компании, чтобы прийти от идей к
результатам?
Думаю, отсутствие ясного ответа на этот вопрос тормозит внедрение
Архитектуры Предприятия в России.

Практика. От теории к результатамВ предыдущих главах вы узнали, что такое и зачем нужнаАрхитектура Предприятия. Следующий шаг

Слайд 156Ключевой вопрос
Важно_andrey-korotkov.ru_Enterprise_architecture 55

Слайд 157

Слайд 158

Скачать презентацию

Разделы презентаций