PUBLIC RELATIONS

Ольга Іванівна Матійчук

Викладацька : 417а Головного корпусу

АНТИКРИЗОВИЙ ПР
2 год

12 балів
1. Типологія криз та інших екстремальних ситуацій.
2. Управління проблемами з метою запобігання кризі.
3. Управління в умовах кризи.
4. Типові помилки у кризових ситуаціях

інформації.
• Нещасний випадок.
• Втрата споживача або ринку.
• Банкрутство постачальника.
• Розбіжності

в галузі.
• Небажане або вороже поглинання.
• Втрата фінансової підтримки.
• Призначення чиновника, ворожого для компанії.
• Зміна державного регулювання.

вона не була, як правило, є неочікуваною. Часто піармени довідуються

про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.
2. Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортаються одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації звертаються за поясненнями. Важко одразу збагнути все, що відбувається.
3. Ескалація подій. Криза розростається. Всі бажають знати, що насправді коїться. Чи зробить організація офіційну заяву? Чи вірні чутки, що поширюються? В момент, коли нестримно поширюються чутки, важко отримати вірну інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.
4. Втрата контролю. Звичне наростання ескалації подій має ту неприємність, що надто багато речей відбувається одночасно. Невірна інформація надходить до каналів новин, потім вона потрапляє на газетні шпальти, наповнює ефір. Розростання чуток надто важко контролювати.
5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засоби масової інформації, громадські організації, населення в цілому живляться чутками. "Зацікавлені" політичні діячі, коментатори усіх рангів висловлюють свою точку зору щодо подій. Засоби інформації чекають на реагування з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Люди хочуть знати, що відбувається.
6. Ментальність загнаного у глухий кут. Зрозуміло, організація почуває себе, немов в облозі. Юристи підказують: "Все, що ми говоримо, може бути повернуте проти нас". Найліпше, що можна зробити, це мовчати. Але чи є в такій поведінці сенс?
7. Паніка. Коли "валяться стіни" і "дах тече" у багатьох місцях, виникає почуття паніки. За таких обставин надто важко переконати керівництво вдатися до рішучих дій та повідомити, що відбувається.

але не знаємо, чи відбудеться вона, і якщо так, то 

де саме і коли саме. Приклад: через свою діяльність, багато підприємств потенційно можуть зіткнутися з аварією або витоком отруйних речовин (наприклад, підприємства нафтохімії, вугільні підприємства, транспортні підприємства).
"Невідоме невідоме": Ми не припускаємо, що така криза взагалі може трапитися. Приклад: загибель декількох чоловік в 1982 році в США, коли злочинець додав ціаністий калій в популярний засіб "Тайленол", вибух будівлі Торгового Центру в Нью-Йорку, унаслідок теракту в 2001 році.

довіри до організації.

торкнутися організації та її іміджу.
2. Проблеми сортуються за ступенем значущості

для організації.
3. Вироблення різних варіантів стратегій дій.
4. Реалізація програми дій.
5. Оцінка програми в частині досягнення цілей організації.

три роки.
• Селективна ідентифікація проблем.
• Робота з уразливістю і

можливостями компанії одночасно. Вилучення одного продукту з ринку звільняє ресурси для нового, можливо виграшного.
• Орієнтація на стратегічні цілі організації – прибутковість, позиція на ринку.
• Графік дій.
• Робота з топ-менеджментом. Управління проблемами повинно спиратися на вищого керуючого та його персональні санкції щодо підлеглих.

можуть стати кризою. Ідентифікація джерела кризи.
2. Створення кризового плану й

команди управління кризою.
3. Ідентифікація ключових аудиторій і підготовка комунікацій, націлених на ці аудиторії під час перших днів кризи.
4. Визначення крапки управління кризою, що обумовлено концентрацією основних ресурсів ПР на тому або іншому рівні.

випадок надзвичайних ситуацій.
7. Підготовка осіб здатних для роботи з пресою.
8.

Створення системи легкої досяжності вищих менеджерів для головного офісу.
9. Надання інструкцій з управління кризою для всіх керівників.
10. Підготовка підтримки прес-офісу, служби ПР, консультантів.

умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Вона має

бути достатньо гнучкою, щоб реагувати на зміни у розвитку подій, але в той же час дотримуватися своєї принципової позиції та обстоювати її.
2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не лише втягнутим у розв’язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але й наочно доводити іншим свою участь у подоланні кризи. Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті та давати розпорядження на відстані, але й бувати у критичних місцях, з’являтися на публіці.

підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних каналів інформації,

авторитетних незалежних вчених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою та має великі повноваження.
4. Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з’являтися там, де ситуація найкритичніша.
5. Централізувати комунікації. За умов будь-якої кризи треба негайно призначити людину, відповідальну за питання поширення інформації, та сформувати команду для забезпечення його роботи. Речник – це ключова людина, яка уповноважена виступати з заявами від імені організації.

журналісти поводять себе визивно, стають нахабними. Вони навіть готові опуститися

до будь-якого рівня, аби отримати інформацію. Але це не потрібно переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як своїх друзів-опонентів та пояснювати їм свою точку зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація від цього лише програє.
7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці – її найбільші союзники, через що не треба тримати їх у темряві непоінформованості.
8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її наростання. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

покінчено з кризою. Потрібно концентрувати увагу на повідомленні про кроки,

до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти вину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.
10. Здійснювати постійний моніторинг та оцінку протікання кризи. Дослідження громадської думки в кризових ситуаціях повинні бути всеохоплюючими. Треба тримати руку на пульсі думки ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що менше, і відповідно вносити корективи

громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або відсутність підготовки.
2. Затуманювання,

яке призводить до думки про нещирість та нечутливість.
3. Помста, яка збільшує напругу і швидше нагнітає емоції, ніж заспокоює громадськість.
4. Брехня або ухилення, які породжують ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.
5. Просторікання, яке породжує уразливість своєю безпідставною високомовністю.
6. Конфронтація, яка дає привід іншим роздмухувати проблему та нагнітати обстановку.
7. Судове оспорювання, яке гарантовано робить кризу ще більш очевидною і може призвести до менш розумної розв’язки.