Слайд 1«ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
В. Г. Рождественский
Цели:
Ввести слушателей в круг основных понятий,
принципов и проблем стратегического управления.
2. Помочь слушателям сформировать целостное
видение проблем и тенденций стратегического управления организаций.
3. Помочь слушателям определить проблемы, цели и задачи совершенствования системы стратегического управления компании.
3. Понимание методологии анализа стратегической ситуации для организации, оценки ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, разработки и реализации стратегии развития организации
Ожидаемые результаты:
Понимание сущности и методов стратегического управления.
2. Понимание процесса планирования и реализации стратегии развития.
Слайд 2Содержание курса:
В. Г. Рождественский
Продолжительность курса 12 часов
Методическое обеспечение курса
Учебно-методическое пособие,
контрольные тесты, библиография, пример применения методов к конкретной ситуации.
5. Реализация
стратегии.
4. Выбор и формирование стратегии.
3. Оценка стратегической ситуации.
1. Концепция стратегического управления.
2. Формирование стратегических направлений и целей организации.
Слайд 3Стратегия – это долгосрочное качественно-определенное направление развития организации по достижению
целей, включающее сферу, средства и формы деятельности организации, ее позицию
во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри организации.
В. Г. Рождественский
Тема 1. Концепция стратегического управления.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Стратегия должна давать ответ на вопрос:
Каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося конкурентного окружения?
Слайд 4В. Г. Рождественский
Стратегия организации - это взгляд из будущего в
настоящее и ответ на вопрос, что надо сделать сегодня, чтобы
достичь желаемого будущего состояния.
Выбор стратегии означает выбор конкретного направления развития из всех возможных направлений.
Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, на удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей
Слайд 5Стратегия показывает менеджерам, в каком направлении будет развиваться компания и
позволяет принимать обоснованные решения при выборе способа действий.
В. Г. Рождественский
перевести
организацию из настоящего состояния
в желаемое будущее состояние
Главная задача стратегии:
Слайд 6В. Г. Рождественский
Задачи стратегии:
занять на рынке сильную позицию
построить организацию,
способную успешно работать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и
внутренние проблемы
Слайд 7Стратегический менеджмент включает следующие взаимосвязанные действия:
определение вида деятельности,
формирование стратегических направлений, целей и задач,
выбор стратегии и
ее реализация,
оценка полученных результатов,
внесение корректив в цели и стратегию с учетом опыта и изменившейся ситуации.
Стратегия – это запланированные действия и необходимые поправки при возникновении непредвиденных обстоятельств.
В. Г. Рождественский
Слайд 8Традиционный подход к стратегическому управлению:
Будущее состояние организации можно предсказывать
путем экстраполяции сложившихся тенденций роста и в перспективе итоги деятельности
улучшатся.
В. Г. Рождественский
Современный подход:
Анализ тенденций, опасностей и возможностей, которые характеризуют внешнее окружение предприятия, его стратегический потенциал и конкурентную позицию, адекватную реакцию организации на изменения во внешней среде. На основе анализа стратегической ситуации разрабатывается стратегия развития предприятия. Причем предположение о том, что будущее будет непременно лучше и его можно прогнозировать путем экстраполяции существующих тенденций, отсутствует.
Слайд 9Поведенческие стили в управлении организацией:
В. Г. Рождественский
Стратегический уровень
(предпринимательское поведение)
стремление к изменениям, предвосхищение опасностей и возможностей, широкий поиск оптимальных
управленческих решений, стремление к непрерывной цепи изменений.
Оперативный уровень
(приростное поведение)
постановка целей от достигнутого, минимизация отклонений от традиционного поведения, проведение стратегических изменений лишь при настоятельной необходимости, последовательный поиск альтернативных решений и его немедленное прекращение при обнаружении первого удовлетворительного решения.
Слайд 10В. Г. Рождественский
Традиционно
Приростное поведение - исповедуют крупные организации со
стабильной структурой. Экономия на масштабах производства - главный фактор эффективной
деятельности, виды которой слабо увязаны между собой. Управленческие решения - запоздавшая реакция на возникшие проблемы. На изменения руководители идут лишь при столкновении с непреодолимыми проблемами.
Предпринимательское поведение - исповедуют организации, деятельность которых напрямую связана с изменениями во внешнем окружении. Их цель - оптимизация потенциала прибыльности, гибкая организационная структура, активный поиск управленческих решений в предвидении проблем.
Слайд 11В. Г. Рождественский
Опыт успешных предприятий:
сочетание предпринимательского поведения при решении стратегических
задач и приростного при решении повседневных задач на оперативном уровне
управления.
высшего уровня – формулировка целей, выбор организационной стратегии, адаптация организации к ситуации;
Главные задачи руководителей:
оперативного уровня – превращение существующего потенциала организации в прибыль, соблюдение выбранной технологии, эффективное использование ресурсов, контроль за ходом процессов внутри организации.
Слайд 12В. Г. Рождественский
Стратегическое управление – процесс последовательных действий по разработке
и реализации стратегии развития организации.
Он включает:
разработку видения и
миссии организации,
постановку целей,
анализ внешнего окружения и внутренней среды,
уточнение миссии и целей,
анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии,
реализацию стратегии,
контроль стратегических изменений.
Слайд 13В. Г. Рождественский
Объекты
стратегического
управления
функциональные
сферы
деятельности
Организация
Стратегические
бизнес-единицы
(СБЕ)
Слайд 14Стратегические единицы – самостоятельные, рыночно ориентированные подразделения, которые имеют свою
стратегию развития, своих потребителей и поставщиков, конкурируют на своем сегменте
рынка с другими предприятиями по определенной группе продуктов и несут полную ответственность за результаты своей деятельности.
Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит из функциональных подразделений.
Совокупность стратегических единиц образует портфель бизнесов.
Это создает возможности для:
синергетического эффекта,
способствует росту потенциала прибыли,
проникновению организации в другие отрасли,
снижает конкурентное давление,
повышает шансы на успех.
В. Г. Рождественский
Слайд 15В. Г. Рождественский
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом.
Бизнес-стратегия
– стратегия отдельного стратегического подразделения (производство моторов на автомобильном заводе).
Функциональная
стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования (управление персоналом, маркетингом, производством и т.п.).
Виды стратегий
в зависимости от объекта стратегического управления
Слайд 16Задание для индивидуальной работы по теме 1:
Определить применяемые на
предприятии поведенческие стили управления и выявить их сильные и слабые
стороны.
2. Какую стратегию на сегодняшний день реализует предприятие? Ее соответствие ситуации, сильные и слабые стороны.
3. Что является объектами стратегического управления на предприятии?
В. Г. Рождественский
Слайд 17СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
видение
миссия
стратегические цели
цели отдельных СЕ
цели функциональных подразделений
цели персонала
В. Г. Рождественский
Тема 2. Формирование стратегических
направлений и целей организации.
Слайд 18 Видение – перспективная идея (картина) для долгосрочной ориентации всех
сотрудников предприятия. Через видение предприятие обретает единство и отличается от
других организаций. Качество видения решающим образом определяет успех организации внутри и вовне ее. Оно содержит постановку задачи по организации бизнеса и культуру предприятия.
Миссия (предназначение организации) дает ответ на вопрос “Почему выберут тебя?” Она определяет вид предпринимательской деятельности.
Цель показывает тот уровень, на который необходимо вывести деятельность каждой составляющей предприятия по обслуживанию потребителя.
В. Г. Рождественский
Выбор видения, миссии и целей - первый и самый ответственный момент
стратегического управления.
Слайд 19Видение организации:
В. Г. Рождественский
Слайд 20Видение должно дать ответ на два вопроса:
«Какими должны стать бизнес
и корпоративная культура?
В. Г. Рождественский
Видение формирует тезисы политики предприятия
и даёт сотрудникам ориентацию при принятии решений.
Качество видения решающим образом определяет успех
организации внутри и вовне ее.
Постановка задачи по организации бизнеса включает:
формулировку предназначения - миссию,
технологию бизнеса,
структуру предприятия,
стратегические цели,
описание взаимоотношений между предприятием и группами интересов.
Культура:
охватывает систему ценностей,
выражается в поведении сотрудников внутри предприятия и по отношению к внешней среде,
придает предприятию определённое значение, восприятие обществом и создаёт ему имидж.
Слайд 21В. Г. Рождественский
Миссия выделяет организацию и способствует ее успеху или
ведет к краху.
Что производим?
Для кого производим?
Как производим?
Формулировка миссии должна
давать ответы на следующие вопросы:
Миссия – критерий видения, критерий успеха
Миссия должна ориентироваться на потребителя и особенности продукции (её конкурентные преимущества)
Формирование миссии решает две задачи
создать потребителя
выделиться среди конкурентов
Слайд 22
Миссию конкретизируют с помощью целей
Цели используют для:
обозначения конечных результатов
характера и уровня притязаний
в качестве критерия для оценки возможных
успехов в реализации той или иной стратегии
В. Г. Рождественский
Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться!
Слайд 23В. Г. Рождественский
Требования к целям:
реальность и достижимость
конкретность
и измеримость
взаимная поддержка
логичность и мотивированность
Цели должны включать:
содержание (что хотим достичь?)
объём (сколько хотим достичь?)
время ( когда хотим достичь?)
Цели должны отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей.
Слайд 24Управление по целям
Менеджмент ориентируется на достижение всей совокупности
целей и задач, стоящих перед организацией.
Каждый руководитель от высшего
до низшего, а также и исполнители должны иметь чёткие цели в рамках возложенных обязанностей.
Каждый менеджер должен обеспечивать в течение планового периода соответствующую целевую ориентацию своего подразделения.
Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются путём предварительного обсуждения с конкретным исполнителем.
Начальник и подчинённый достигают соглашения относительно целей, для достижения которых будет работать подчинённый в течение заданного периода времени.
Начальник по отношению к подчинённому в этом случае является консультантом, а не боссом.
В. Г. Рождественский
Слайд 25Матрица возможностей
Матрица угроз
В. Г. Рождественский
Слайд 26Создание структуры организации
В. Г. Рождественский
От общей задачи
D & R
к
отдельным составляющим
задачам
Слайд 27Типы организационных структур
В. Г. Рождественский
Широкая
специализация
работ
Группирование работ вокруг
результата
Узкая
специализация
работ
Существующие подходы к группированию
и организационному обособлению специализированных работ можно разбить на 4 вида
в зависимости от ориентации группирования вокруг ресурсов или результата:
Слайд 28Директор
Руководитель
Исполнители
Руководитель
Руководитель
1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – при группировании работ нет ярко выраженного предпочтения к их специализации.
Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного деления организации по численности, времени, территории.
В. Г. Рождественский
Слайд 29Такой подход к группированию работ и людей применяют когда организация
производит стандартный продукт, для производства которого требуется выполнение однотипных работ,
взаимозаменяемость работников. Часто в средних и крупных организациях линейное деление применяется на уровне групп, бригад. Как только работники начинают специализироваться, необходимо перейти к другим видам организаций.
Характеристика организационной структуры:
простые одномерные связи (вертикальные);
возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде, солдат на поле боя );
при любой ситуации определен стандартный образ действий;
работа по твердым правилам и методикам;
указано, кто, с кем связан;
каждое рабочее место получает указания от строго определенного места;
существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху;
общее задание является целью всей деятельности;
нет ничего, что не предусмотрено.
В. Г. Рождественский
Слайд 30D & R
Выросла из линейной организации как реакция на усложнение
производства
2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – специализация работы вокруг
получения и распределения ресурсов
Группирование специализированных работ вокруг основных полей деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение; производство; сбыт и т.п.
Разновидности функциональной специализации: группирование работ по процессу ( штучное, массовое, опытное); по типу производства; по технологии (литье, сварка, сборка ).
В. Г. Рождественский
Слайд 31ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Благодаря упрощению работ, ход работ хорошо программируется;
Через развитие функциональной специализации работы осуществляются наиболее эффективным способом;
Квалифицированное
обслуживание других частей организации;
Эффективно используются ресурсы, т.к. снижено дублирование усилий и работ;
Обособление функциональных служб сразу за высшим уровнем руководства придает вес этим подразделениям, укрепляет вертикальные связи и усиливает контроль;
Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты на персонал;
Достигается высокая оперативность по вертикали.
В. Г. Рождественский
Слайд 32НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Перегрузка руководства, приводящая к скоропалительным, необоснованным решениям,
пренебрежению долгосрочным планированием;
Попытки решать стратегические задачи тонут в
текучке;
Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг работников обладает персональной ответственностью);
Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия;
Функционализм: из-за сверхспециализации создаются непроницаемые перегородки между подразделениями, размывается общая организационная цель, она растаскивается по функциональным подразделениям.
В. Г. Рождественский
Слайд 33Руководство
Финансы
Кадры
D & R
Тема А
Тема В
Снабжение
Производство
Сбыт
РАСШИРЕННАЯ ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Снабжение
Производство
Сбыт
3. ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
В.
Г. Рождественский
Слайд 34ДОСТОИНСТВА ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Быстрый и простой контроль за результатами;
Больше
возможностей для стимулирования и мотивации труда, повышения ответственности руководителей автономных
подразделений;
Большая мотивированность работников, благодаря возможности роста;
Снижение нагрузки на руководство компании;
Большая наглядность в деятельности и точная информация о вкладе каждого продуктового направления;
Снижение расходов на координацию;
Большая гибкость;
Больше внимания стало уделяться конечному результату (продукту, рынку, потребителю), повысилось качество, выросла прибыль.
Компании получили возможность применять в качестве стратегии роста – стратегию диверсификации
В. Г. Рождественский
Слайд 35НЕДОСТАТКИ ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Снижение компетенции центра и подразделений (руководители стали
заниматься стратегическим планированием);
Распыление ресурсов;
Групповой эгоизм и преувеличение конкуренции
между направлениями (погоня за краткосрочными целями);
Потеря идентификации с предприятием;
Высокие затраты по структурным направлениям (рост управленческого персонала по направлениям);
Повышенные расходы на информацию.
Объектная организация эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рынка, мало зависит от технологических нововведений, поскольку в основе схемы, по-прежнему, лежит механистический подход во взаимоотношениях с внешней средой.
В. Г. Рождественский
Слайд 36Исследования
и разработки
Снабжение
Производство
Сбыт
Администрация
Руководство
Исполнительские
подразделения
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Функционально-проектная матрица :
Слайд 37ДОСТОИНСТВА МАТРИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (проектного разделения труда):
Хорошие возможности для развития
персонала и участия его в процессе
принятия решений;
Хорошие
возможности для структурной подстройки и адаптации к изменениям внешней среды; это достигается путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями;
Функциональные знания пропитывают каждую работу;
Гибкое использование кадров, которые имеют и функциональную, и продуктовую подготовку; это единственный вариант структуры, при котором горизонтальные связи формируются и изображаются на схеме;
Сочетание горизонтальных и вертикальных связей развивает множественность власти и принятия решений на местах и в группах;
Многосторонняя информация повышает качество решений.
В. Г. Рождественский
Слайд 38НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
Простые и одномерные связи заменяются системой многих
властей, что приносит не только эффект, но и создает массу
проблем;
Рост нагрузки на центральное руководство;
Уменьшение прозрачности структуры;
Повышение сложности решаемых вопросов;
Трудная управляемость и повышенная потребность в координации;
Высокая вероятность конфликтов на отдельных местах из-за двойного подчинения;
Проблемы в разграничении компетенций;
Требуется высокая компетентность главного руководителя. Знание различных стилей руководства и умение применять их на практике.
В. Г. Рождественский
Слайд 39Задание для индивидуальной работы по теме 2:
Определить существующие и возможные
виды деятельности предприятия.
Оценить их перспективы с точки зрения возможностей и
угроз.
Определить предназначение (миссию) бизнес направлений и предприятия.
Сформировать возможный вариант видения.
Определить стратегические цели развития.
Определить структуру организации.
В. Г. Рождественский
Слайд 40В. Г. Рождественский
Тема 3. Оценка стратегической ситуации.
Горизонтальная ось варьируется от
0 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Она отражает
долю рынка, которую занимает продукт или стратегическая бизнес-единица. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером.
Вертикальная ось – годовой темп роста продукта: от 0 до 20% и более; 10% - водораздел между быстрым и медленным ростом.
Оценка стратегической ситуации для портфеля бизнесов компании.
(Матрица «рост – доля рынка»)
Метод БКГ
Слайд 41 Нанесенные на матрицу окружности соответствуют положению продукта и стратегической
ситуации.
Диаметр окружности пропорционален объему продаж данного продукта.
Квадранты матрицы
отражают различные ситуации с движением
денег.
Матрица "Рост – Доля рынка"
Доля рынка
В. Г. Рождественский
“Золотой треугольник”
Слайд 42Классификация ситуаций:
В. Г. Рождественский
Вопросительный знак – высокий темп роста, малая
доля рынка.
Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить
продукт в звезду.
Бедный пес – низкий темп роста, малая доля рынка.
Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства, в то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Звезда – высокий темп роста, большая доля рынка.
Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности.
Дойная корова – низкий темп роста, большая доля рынка.
Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку знаков вопроса и выращивание звезд.
Слайд 43Темпы роста изменяются по кривой жизненного цикла предприятия.
"Дойные коровы",
имеющие большую долю на рынке, получают большие суммы прибыли. В
то же время компания здесь придерживается стратегии ограниченного роста, что дает возможность перераспределять средства в пользу "звезд" и «знаков вопроса".
В. Г. Рождественский
Со временем по мере замедления темпов роста меняется и статус: "звезда" трансформируется в "дойную корову". Для компании очень важно предвидеть – как скоро это произойдет, так как от этого зависит политика капиталовложений.
Слайд 44В. Г. Рождественский
С помощью анализа портфеля продукции, руководство может увидеть,
насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов.
На практике применение матрицы "рост – доля рынка" ограничено рядом причин:
если в обозримом будущем ожидается смена стадий жизненного цикла спроса и (или) значительная дестабилизация условий деятельности компании, как это имеет место, например, на стадии «В», когда происходит смена технологии, измерение перспектив при помощи только показателя роста объема спроса может привести к грубым ошибкам;
относительная доля компании на рынке служит достаточно надёжным показателем прочности ее конкурентных позиций на стадии устойчивого роста спроса, стадия «Б» – когда технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не очень остра. На других стадиях на прочность конкурентных позиций компании больше влияют такие факторы как: широта ассортимента, показатели качества, обновляемость продукции.
Слайд 45Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6.
Оценка
3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже
и выше 3 соответственно – о плохом или хорошем его состоянии.
Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.
В. Г. Рождественский
Метод “SPACE”
1. Привлекательность отрасли
2. Условия для бизнеса
3. Конкурентную позицию
4. Стратегический потенциал предприятия
В соответствии с методом SPACE анализируют показатели, характеризующие:
Слайд 46Внешняя среда предприятия
В. Г. Рождественский
Предприятие
Ближнее окружение
Насколько привлекательна отрасль, в
которой работает предприятие?
Каковы условия для бизнеса?
Дальнее окружение
Слайд 47В. Г. Рождественский
Ближнее окружение включает:
Дальнее окружение – это
правовая, государственно-политическая,
технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда .
потребителей, поставщиков, конкурентов
и контактные аудитории.
(Банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.)
Предприятие
Анализ внешней среды показывает:
Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде;
Что является ключевыми факторами отрасли.
Слайд 48Отрасль - совокупность предприятий, для которых характерны единство экономического назначения
выпускаемой продукции по удовлетворению конкретной потребности, общность технологического процесса, однородность
исходного сырья и основных материалов, профессиональный состав кадров.
Структура отрасли и ее привлекательность определяются факторами ближнего и дальнего окружения.
В ходе анализа логики отрасли определяют темпы роста и фазу жизненного цикла спроса, тенденции и перспективы развития отрасли, опасности и возможности для фирм, входящих в отрасль.
Слайд 49В. Г. Рождественский
1. Оценка привлекательности отрасли
Слайд 50Оценка потребителей
Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли
В. Г. Рождественский
Слайд 51Оценка конкурентной ситуации в отрасли
В. Г. Рождественский
Оценка интересов групп влияния
В. Г. Рождественский
Слайд 53В. Г. Рождественский
2. Оценка условий для бизнеса
В результате проведенного анализа
определяют общую ситуацию для отрасли и делают заключение о дальнейших
перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей.
Слайд 54Оценка экономических условий
В. Г. Рождественский
Слайд 55Оценка государственно-политических и правовые условий
В. Г. Рождественский
Слайд 56Оценка социальных географических и климатических условий
В. Г. Рождественский
Слайд 57Оценка технологических условий
В. Г. Рождественский
Слайд 58Общая оценка ситуации во внешней среде
В. Г. Рождественский
Слайд 59позволяет выяснить :
внутренние возможности и потенциал, на которые можно
рассчитывать при достижении целей;
отвечает ли существующий потенциал выбранным целям
и стратегии развития;
какова конкурентная позиция фирмы;
в чем сила и слабость предприятия;
на что необходимо обратить самое пристальное внимание;
уточнить миссию и цели организации.
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
В. Г. Рождественский
Слайд 60Предприятие
Составляющие внутренней среды
Персонал
Производство
Маркетинг
Финансы
Управление
В. Г. Рождественский
Слайд 61 Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный
и т.д., 1 - наименее важный фактор);
Силу влияния по
пятибалльной шкале (1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли).
Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее.
Ключевые факторы успеха – первые 10 -15 показателей.
В. Г. Рождественский
Результат определяется как произведение
«важности» на «силу влияния».
Для оценки ситуации во внутренней среде организации
выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли.
Слайд 62Ключевые факторы успеха
В. Г. Рождественский
Слайд 63В. Г. Рождественский
3. Оценка конкурентной позиции организации
Слайд 64В. Г. Рождественский
4. Оценка стратегического потенциала организации
Слайд 65Общая оценка ситуации во внутренней среде
В. Г. Рождественский
Слайд 66Оценка стратегической ситуации. Метод SPACE.
Координаты точки соответствующей ситуации определяют на
основе экспертных оценок по формулам:
Х= (ПО + КП) – 6; У= (УБ + СП) - 6.
Матрица стратегического планирования
В. Г. Рождественский
“ЗВЕЗДА БП” “ЗВЕЗДА ДК”
«ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК»
«ЗОЛОТОЙ ТРЕУГОЛЬНИК»
Слайд 67Задание для индивидуальной работы по теме 3:
Дать оценку состояния внешней
среды и перспектив для бизнеса.
Дать оценку состояния внутренней среды предприятия.
Дать
общую оценку стратегической ситуации.
В. Г. Рождественский
Слайд 68В. Г. Рождественский
Тема 4. Выбор и формирование стратегии.
Виды стратегий
стратегии концентрированного роста
стратегии интегрированного роста
стратегии диверсификации
стратегии целенаправленного
сокращения
проникновение
развитие продукта или рынка
диверсификация
выживание и уход с рынка
лидерство в минимизации издержек
закрепление на определенном сегменте
лидерство в специализации производства продукции
По М.Портеру
По А.Томпсону и А.Стрикланду
По И. Ансоффу
Слайд 69Классификация стратегий по А.Томпсону и А.Стрикланду в зависимости от стратегической
ситуации :
Матрица стратегического планирования
Слайд 70Развитие продукта - выпуск нового продукта, ориентированного на существующий рынок
или целевую группу. Если компания не уделяет должного внимания развитию
новых продуктов, то через некоторое время она непременно будет вытеснена с рынка конкуренцией.
Важно определить в какой степени необходимо развитие, а не решать, нужно или нет развитие продукта. Направления развития продукта:
Добавление новых потребительских ценностей – модификация продукта без изменения его базовых свойств.
Расширение товарной линии
Разработка новой более прогрессивной технологии производства, например, на основе новых материалов.
Успешная реализация стратегии зависит от наличия и состояния НИОКР, главной задачей которых служит разработка нового и совершенствование существующего продукта
Слайд 71Проникновение на рынок (усиление рыночной позиции) – расширение доли рынка
компании при продолжении выпуска традиционного продукта. Оно возможно, если:
Рынок растет,
увеличивается количество потребителей и интенсивность потребления.
Предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество, значимое для потребителей за счет большей ценности продукта, лучшей степени распределения, большей лояльности потребителей к марке.
Для ее реализации используют мероприятия в области маркетинга: снижение цены, уменьшение веса и форм упаковки, стимулирование использования дополнительных функций товара.
Благодаря этому повышается частота потребления продукта. Эти мероприятия могут применяться в рамках других стратегий, имея в виду набор целенаправленных действий по удержанию внимания к продукту существующих потребителей и расширение целевой группы.
Слайд 72Развитие рынка - применяют, если исчерпаны возможности по привлечению и
удержанию традиционной группы потребителей. Существующий продукт предлагают либо:
Потребителям других географических
регионов. Усилия направляют на расширение сети сбыта в других территориях страны или за рубежом.
Другим группам потребителей (расширение целевой группы) на существующем географическом регионе , где работает предприятие.
При этом необходимо исследование потребностей и предпочтений новой целевой группы и анализ соответствия фирменного продукта выявленным потребностям.
Фирма «Джонсон&Джонсон», выпуская крема и масло для детей, предложила их женщинам, мотивируя покупку тезисом, что их кожа будет как у младенца.
Фирма «Джиллет» предлагает бритвенные станки не только мужчинам, но и женщинам.
Для успешной реализации этой стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности и возможно еще небольшая их модификация.
Слайд 73
Диверсификация – переход на совершенно новые виды деятельности как
в области продукта, так и рынка. Возможные варианты:
Новое направление существенно
отличается от традиционного продукта и рынка, сохраняя при этом отраслевую принадлежность.
2. Несвязанная диверсификация. Если продолжение существующей
деятельности становится невыгодно из-за изменений во внешней
среде, то реализуют след. виды стратегий:
Используют ключевые компетенции и потенциальные возможности
технологии и производства, маркетинга и т.д. для производства нового
вида деятельности.
Поиск принципиально новых видов деятельности, построенных на
инновациях – новая сфера может быть сопутствующей, либо отличной.
Слайд 74Стратегии целенаправленного сокращения -
применяются в тех случаях, когда необходима
перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с
необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике.
Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать, для дальнейшего роста и обновления бизнеса.
Слайд 75Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения:
перегруппировка сил
сокращение расходов
ликвидация
сбор
урожая
Слайд 76Перегруппировка сил
фирма закрывает или продает одно из подразделений для
того, чтобы изменить структуру своего бизнеса.
Стратегия применяется
диверсифицированными или интегрированными предприятиями,
когда одно из производств плохо сочетается с другими
или, если необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.
Слайд 77Сокращение расходов
цель поиск возможностей уменьшения производственных издержек.
Она близка
к стратегии перегруппировки сил,
однако, отличается тем, что принимаемые меры
направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.
Слайд 78
Ликвидация
представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае
невозможности дальнейшего ведения дела.
Слайд 79Сиюминутный успех или “сбор урожая”
предполагает отказ от длительной перспективы
в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде.
Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в текущем периоде.
Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.
Слайд 80В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут
реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности.
Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании.
Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.
Слайд 81Выбор и разработка плана в реализации стратегии “SWOT - анализ”:
Матрица SWOT - анализа
Слайд 82Матрица возможностей
Матрица угроз
Слайд 83
Выделение “сильных” и “слабых” сторон предприятия
проводится путем сравнения предприятия с
главным конкурентом
по ключевым факторам успеха.
В результате исследования выясняют:
как выглядит наш потенциал
качество обслуживания потребителей
качество предлагаемой продукции
возможность обслуживания иных рынков,
которые не обслуживаются конкурентом
возможность доступа к новым ресурсам
возможность производства товаров и услуг
с меньшими издержками, чем конкурент
Слайд 84В таблицу записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их
значимости. Анализируемый показатель сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и
выставляют ему оценку.
При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Слайд 85 Оценка сильных и слабых сторон организации
Слайд 87Задание для индивидуальной работы по теме 4.
Определить возможные варианты стратегического
развития предприятия.
Дать оценку возможным стратегиям.
Предложить перспективный вариант развития.
Слайд 88Реализация стратегии включает:
уяснение текущей стратегии
стратегический контроль
анализ портфеля продукции
оценка выбранной стратегии
разработка стратегического плана развития предприятия
Тема 5.
Реализация стратегии
Слайд 89уяснение текущей стратегии
нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея
четкого представления о существующем положении предприятия
Для выяснения текущего положения необходимо
проанализировать внешние и внутренние факторы:
размах деятельности компании
ассортимент производимой продукции
степень диверсифицированности фирмы
характер и природа недавних приобретений и продаж
структура и направленность деятельности фирмы в последнее время
возможности стратегии
отношение к внешним угрозам
Слайд 90анализ портфеля продукции
показывает, как связаны между собой отдельные части бизнеса.
Образование портфеля происходит в результате реализации стратегий вертикальной интеграции или
диверсификации
Одна из основных задач на данном этапе - демонтаж структур, выпадающих из общего ряда.
Выбор желаемого портфеля бизнесов решает следующие вопросы: какую деятельность, в каких областях и с каким бюджетом следует проводить, чтобы получить оптимальную структуру для всего предприятия и обеспечить достижение целей.
Стратегии отдельных СЕ должны быть увязаны между собой и разрабатываться, исходя из общих целей фирмы.
В результате анализа портфеля могут быть сбалансированы важнейшие составляющие бизнеса: финансы, доходы и расходы, инвестиции, риск, сменяемость продукции обновление и отмирание отдельных частей бизнеса
Слайд 91оценка выбранной стратегии
необходимо учитывать следующие ключевые моменты:
состояние отрасли и позиция
фирмы:
цели фирмы
управление
финансовые ресурсы
качество персонала
обязательства по предыдущим стратегиям
степень зависимости предприятия от
внешней среды
- время
Слайд 92состояние отрасли и позиция фирмы:
ведущие, сильные фирмы должны стремиться
к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к
укреплению этого положения, отдавать предпочтение стратегиям роста, искать возможности для развития бизнеса в новых перспективных отраслях.
Если отрасль развивается, то предпочтение следует отдавать стратегиям концентрированного или интегрированного роста в зависимости от занимаемого положения, а если отрасль идет к упадку, то выбор делается в пользу стратегий диверсификации.
Фирмы со слабыми конкурентными позициями должны выбирать стратегии позволяющие развить их сильные стороны и способствующие росту предприятия.
Если такие стратегии отсутствуют, или попытки усилить своё положение не увенчались успехом, то необходимо покинуть данную отрасль, реализовав один из вариантов стратегий сокращения.
Слайд 93цели фирмы:
придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к
каждой фирме.
В целях отражается то, к чему стремится отдельное
подразделение, СЕ и фирма в целом.
Если цели не предполагают интенсивного роста, то, естественно, не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки на рынке, в отрасли или потенциале фирмы.
Слайд 94управление:
интересы, склонность к риску или ее отсутствие, привычки, предпочтения,
симпатии и антипатии руководства
Существуют примеры, когда высшее руководство не
желало пересматривать ранее принятые решения, даже если они вели к ухудшению позиций компании, или открывали новые возможности.
Желание свести личные счёты или что-то доказать может стать определяющим в выборе дальнейшего направления развития.
Слайд 95финансовые ресурсы:
любые изменения в поведении фирмы требуют финансовых затрат
Чем
сильнее эти изменения, тем больше затраты.
Фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы
или обладающие легким доступом к ним, находятся в лучшем положении и имеют гораздо больше вариантов для развития, по сравнению с компаниями с ограниченными финансовыми возможностями.
Слайд 96качество персонала:
может стать сильным ограничительным фактором при выборе стратегии.
Развитие персонала, повышение и расширение его квалификации, вовлечение в процесс
стратегического развития фирмы обеспечивают возможность перехода к освоению новых технологий, выпуску новых товаров или услуг, внедрению новых производственных процессов.
Отсутствие полной информации о возможностях персонала приводит к неверным стратегическим выводам.
Слайд 97обязательства по предыдущим стратегиям:
накладывают определенные ограничения на развитие фирмы.
При переходе к новым стратегиям необходимо учитывать, что ещё некоторое
время будут действовать обязательства прежних лет.
Они будут сдерживать, и корректировать возможности реализации новых стратегий.
Слайд 98степень зависимости предприятия от внешней среды:
оказывает существенное влияние на
выбор и реализацию стратегии.
Порой фирма настолько зависит от потребителей,
поставщиков, контактных аудиторий и т.д., что она не вольна сделать свой выбор, исходя только из существующих возможностей своего потенциала.
Слайд 99время:
является важнейшим ключевым фактором, поскольку возможности, угрозы и планируемые
изменения имеют определенные временные границы.
Фирма может осуществлять определенную стратегию
только в те моменты и в те сроки, когда появляется возможность для её реализации.
Часто успеха добивается тот, кто лучше умеет учитывать время и управлять процессами во времени.
Слайд 100
Работа по реализации стратегии включает:
создание организационных возможностей для выполнения стратегии;
управление
бюджетом;
определение внутренней политики фирмы;
мотивацию сотрудников, включая изменение их обязанностей и
характера работы;
создание благоприятной атмосферы внутри компании;
создание условий персоналу для эффективного выполнения своих ролей;
использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
обеспечение руководства и контроля по реализации стратегии
Слайд 101Для успешного проведения изменений необходимо:
составить сценарий возможного сопротивления
провести действия с целью ослабления тенденций к сопротивлению
устранить или
свести до минимума реальное сопротивление
закрепить проведенное изменение
потребуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные изменения на предприятии
Слайд 102Правила:
цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей
и согласованы с ними
руководство должно обеспечить своевременное поступление всех
ресурсов, необходимых для реализации стратегии
иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его выполнением
ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями
составляются планы по развитию персонала, формированию кадрового состава, замене или приобретению оборудования
принимаются решения по их распределению, контролю за использованием и созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии
Проведение этих мероприятий обеспечит
понимание каждым работником того, к чему стремиться и что будет делать предприятие и каждый его работник
Слайд 103Стратегический менеджмент
предлагает свод основных правил, выработанных теорией и проверенных на
практике
Успех ждет того,
кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и
реализовать их в практической жизни, концентрируя своё внимание
на решении главных проблем
“Если над проблемой работать постоянно,
то она непременно решится”
Слайд 104Задание для индивидуальной работы по теме 5.
Оценить предлагаемый вариант развития.
Предложить
план мероприятий по реализации стратегии.
Оценить возможные препятствия и пути их
преодоления.
