Выбор и реализация стратегий в управлении персоналом

руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения

долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь

на их трудовую мотивацию и квалификацию.

нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала,

всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия

на корпоративном, общеорганизационном уровне.

Для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если компания занимается производством авиадвигателей, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения.

управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они

заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.
Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения

производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
профориентация и адаптация персонала;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

(по возрасту, категориям, профессии, квалификации);
оптимизацию численности персонала с учетом

его динамики;
повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение);
развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);
совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения).

производится оценка, определение или классификация.
Критерий выступает объективным признаком, присущим экономическому

объекту, на основании которого возможно осуществление оценки, определения, классификации и выбора определенного объекта в соответствии с задачей, поставленной исследователем.
При этом, критерий оценки и выбора стратегии является одним из основных элементов структуры стратегического выбора и представляет собой показатель соответствия оптимальности стратегии.

адаптации к происходящим изменениям, способность использовать внешнее окружение, готовность к

организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов контроля в сопоставлении с его масштабами на предприятии. Для измерения значения каждого показателя, образующего критерий, используется своя шкала или мера, в соответствии с которой показателю присваивается то или иное число по определенным правилам.
Центральной проблемой применения критерия в качестве основного показателя является обоснованность вывода о возможности подобного назначения. При сравнении альтернатив следует принимать во внимание показатели, значения которых улучшаются, и показатели, значения которых не изменяются или ухудшаются.
Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает более полный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных вместе с ними затрат.

стратегии:
1. Критерий решения Вальда (макси-мин) – критерий консерватизма и

максимизация уровня надежности. Внешние условия представляются как недоброжелательные. Следовательно, отбирается наихудшие из возможных результатов стратегической альтернативы. Выбор осуществляется в пользу альтернативы, содержащую наилучший из наихудших результатов.
2. Альфа-критерий решения Гурвица. Предполагает определение индекса, который представляет собой средневзвешенное его экстремальных отдач. Взвешивающим фактором служит коэффициент оптимизма. Данный критерий необходим для того, чтобы обеспечить информацией о самой лучшей и самой худшей отдачи и определить субъективную вероятность.

собой понесенные потери в результате неправильного выбора. Потеря измеряется как

абсолютная разность между отдачей для конкретной альтернативы и отдачей для наиболее эффективной стратегии в пределах одного и того же состояния экономики.
4. Критерий решения Лапласа. Выбранная стратегия – это стратегия с самой высокой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа – критерий рациональности, не чувствительный к лицу, принимающему решение. Однако в данном случае присутствует субъективная оценка к состоянию экономики и наличию вероятностей.
Таким образом, сформировав критерий оценки, становится возможным подобрать соответствующие количественные методы, с их помощью определить варианты и осуществить выбор стратегии.

внутренних сильных и слабых сторон организации в целом, а также

отдельных ее подразделений, но оценку внешних факторов, на которые руководство организации воздействовать не может, но обязано их учитывать и по возможности ослаблять их негативное влияние.
В частности, управленческие решения руководства по выбору стратегии развития могут охватывать следующие ситуации:
Стратегия расширения рынка целесообразна в связи с тем, что в условиях открытости рыночных отношений имеющиеся возможности известны и другим организациям, которые стремятся также их выгодно использовать в своих целях;
Стратегия сохранения занимаемой доли рынка, нередко в целях снижения уровня конкуренции приходится осваивать другие регионы, где в данной сфере деятельности менее жесткая конкуренция и имеются подготовленные местные кадры.

мер может включать привлечение опытных руководящих кадров и ведущих специалистов

через известные рекрутинговые фирмы, набор квалифицированных сотрудников по индивидуальным контактам, переобучение работников новым технологиям.
Стратегия ликвидации может применяться для нерентабельных подразделений или для всей организации при сохранении или расширении более выгодных сфер деятельности и принимает характер санации. При санации часть работников встретится с необходимостью перемен, в том числе перевода в другие подразделения, переобучения или трудоустройства на внешнем рынке труда.

рыночных возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается

решением высшего руководства;
Значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся ресурсов;
Знание прошлых стратегий, которые себя оправдали в своей или другой организации и могут быть примером для будущего развития;
Фактор времени, который может способствовать успеху или стать причиной неудачи организации;
Комплекс мер по усилению слабых сторон организации за счет использования имеющихся резервов.

однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и

мотивационных.
Выделим четыре составляющих элемента организационного механизма:
Структурные механизмы, они решают вопросы моделирования структуры деятельности организации;;
Организация планирования и управления, являющаяся одной из главных задач стратегического управления;
Механизмы контроля, применяемые при стратегическом менеджменте в процессе управленческого цикла;
Организация технико-технологического управления включает в себя стандарты управления и производственных процессов.




Предложенная система механизмов реализации стратегий способна обеспечивать достижение стратегических целей при разных условиях функционирования предприятия.
Основной миссией механизма является поиск новых возможностей и обеспечение на их основе конкурентного преимущества предприятия на рынках сбыта.

механизма:
Механизм конкуренции и ценообразования обусловлен результатами анализа прогнозируемой рыночной конъюнктуры

на возможных рынках сбыта с учетом предлагаемых стратегий участников рыночных отношений, воздействия внешней среды на политику поведения организации;
Механизм самофинансирования инвестиций в производство включает реинвестирование нераспределенной прибыли, накопление амортизации, использование взносов учредителей;
Механизм государственного регулирования развития организаций, нацелен на поощрение деловой и инвестиционной активности предприятий;
Механизм заемных средств для обеспечения стратегических программ с использованием кредитов и иностранных инвестиций.

механизма:
Механизм мотивации научно-технического развития включает в себя мотивацию нововведений и

получения прибыли;
Механизм мотивации развития предпринимательства;
Механизм мотивации персонала;
Механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления более высоким его социальным статусом, осуществляется в аппарате управления организацией.

при разных условиях функционирования предприятия.
Основной миссией механизма является поиск новых

возможностей и обеспечение на их основе конкурентного преимущества предприятия на рынках сбыта.
Таким образом, все предложенные механизмы должны быть включены в единую систему стратегического управления как элементы общей системы управления.