Ли Якокка Карьера менеджера

Г.Р.

г. в возрасте 20 лет, бедным одиноким он впервые увидел

Статую Свободы – символ надежды для миллионов иммигрантов. Он работал на угольной шахте, был учеником сапожника, позже занялся мелким бизнесом. Накопив немного денек он вернулся за овдовевшей матерью на родину, где женился на дочери дочери местного сапожника Антуанетте. Всей семьей они вернулись в Америку, а три года спустя, 15 октября 1924 г., у молодой четы родился сын Лидо Энтони Якокка (Lee Iacocca). Родители верили, что в этой стране можно было стать кем угодно, если только сильно захотеть и не пожалеть сил для достижения цели.
Семья обосновалась в Аллентауне, штат Пенсильвания. Отец очень любил автомобили, одним из самых первых приобрел «Форд» модели «Т», и также любил возиться с машинами и усовершенствовать их. Лидо сел за руль машины в 16 лет.
Никола постоянно внушал своему сыну две истины: 1) «Никогда не влезай в бизнес, связанный с крупными инвестициями, потому что банкиры в конечном итоге приберут это все к рукам»;
2) «Когда времена становятся тяжелыми, будь поближе к общественному питанию, потому что как бы плохо ни шли дела, есть людям все равно надо». (небольшой ресторанчик его отца продержался на плаву все время Великой депрессии).

небольшую плату с другом они доставляли тележки с покупками из

супермаркета, а подростком по воскресеньям доставлял продукты с оптового рынка во фруктовую лавку, за что получал 2 доллара плюс столько фруктов и овощей, сколько мог унести домой. В 1952 году Ли всерьез подумывал уйти с Форда и организовать сеть в сфере общественного питания, по образу дилерской сети «Форда»: 1 центр с десятью филиалами. На тот момент о Рэйе Кроке и не слышно было ничего. Спустя несколько лет он открыл собственное заведение «Фо чивс» (филадельфийские сырные бифштексы), первый год деятельности которого подарил прибуль в 125 000 долларов.
Отец приучил его и его сестру Дельму, что нельзя тратить больше, чем зарабатываешь. А также, брать кредиты или подписывать долговые обязательства. Он предвидел, что отношение к кредиткам как к деньгам подрывает у людей чувство ответственности, таким образом кредиты в конце концом разложат все общество. Он также говорил, что если его дети берут в долг даже 20 центов, то не надо лениться записать эту сумму, чтобы потом не забыть отдать.

сумел дать сыну хорошее образование. Ли закончил не только школу

и колледж, но также Лихайский университет. Позже, не попав на фронты Второй мировой войны из-за полученного еще в детстве ревматизма, он получил степень магистра в Принстоне. Изучение инженерных дисциплин не вызывало у студента особого энтузиазма, зато экономика, психология и психопатология стали его коньком и очень пригодились в менеджерской практике. К моменту окончания университета Ли увлекся автомобилестроением. В те годы представители фирмы «Форд мотор» ежегодно объезжали 50 университетов и в каждом выбирали по одному из способных выпускников. В 1946 г. в числе этих счастливцев оказался Ли Якокка.
Одновременно ему предложили продолжить обучение в Принстонском университете для присвоения звания магистра, Ли выиграл Мемориальную стипендию Уолеса (ежегодно выделяют всего 2 стипендии). На выпускника свалилось сразу 2 выдающиеся возможности. Сообщив об университете в «Форд мотор» Ли получил такой ответ: «Если вас хотят видеть в Принстоне, то непременно поезжайте туда и получайте степень. Мы придержим для вас место».

На этом заканчивается первая часть книги и начинается вторая «История «Форда»».

инженера-практиканта. Стажеры проходили программу «Кольцевой курс», по окончании должны были

ознакомиться со всеми стадиями производства автомобилей.
Спустя 9 недель, на середине срока ему предложили место в группе по автоматической коробке передач, но Ли рвался в другую область, где шла настоящая жизнь – сферу маркетинга и сбыта. Его ученая степень сыграла важную роль в том, чтобы досрочно окончить курс практиканта, и самому искать себе место в сфере маркетинга и сбыта.
Ли Якокка был принят на должность низкооплачиваемого клерка в отдел оптовых продаж в организации Честер. Это были первые послевоенные годы, легковые автомобили не производились в период с 1945 по 1950 года, поэтому спрос был велик. Дилеры охотились за покупателями, торгов не велось, так как потребители платили столько, сколько нужно. Затем Якокка становится уполномоченным по продаже грузовиком и оптовых партий легковых машин, лично общается с дилерами. На это его обучение закончилось, и вскоре в 1949 г. (в 25 лет) он стал зональным менеджером в Уилкс-Барре.
▲ «Дилеры – это сердце капиталистической системы, продают и обслуживают все машины, произведенные на заводах… И штаб квартира компании и дилеры на местах должны играть в одной команде, …а их по факту редко приглашают «пообедать за хозяйским столом»… Дилеры – это единственные клиенты авто-ных предприятий, поэтому важно прислушиваться к их словам, даже если вам не нравится то, что вы от них слышите.
Менеджер Мюррей Кестер: «Что сказали о машине ваши друзья. Она им понравилась?»

кто изворачивался: «изо всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо

того чтобы сражаться в новой». Лидо Якокка обучал дилеров всего Восточного побережья, в связи с необходимостью часто использовать междугороднюю связь и каждый раз представляться телефонисткам, он сократил свое имя до «Ли».
Небольшой спад в автомобилестроении, понижение в должности, но вскоре стал заместителем по продажам в округе Филадельфия (1953 год).
1956 год – курьез с сырым яйцом. Новая модель «форда» с целью увеличения безопасности водителей была оснащена амортизирующей накладкой для приборного щита. В демонстрационном фильме утверждалось, что она обладает исключительной упругостью — брошенное с высоты второго этажа яйцо, ударившись в нее, отскочит, не разбившись. Чтобы проил­люстрировать это утверждение, Ли в присутствии тысячи человек, разложил накладки на сцене, залез на высокую лестницу и стал бросать яйца. Два из них не попали цель, два разбились о накладки и только пятое подтвердило цитату из фильма. Публика была в восторге, а Ли сделал 2 вывода: 1) на такие мероприятия нельзя брать с собой яйца. 2) без репетиции выступать перед аудиторией не стоит.

количестве продаж автомобилей, имела идея, получившая название «56 за 56».

Суть ее состояла в том, что покупатель сначала оплачивает 20 процентов стоимости машины, а потом в течение трех лет ежемесячно платит по 56 долларов. В результате только за три месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места на первое. В целом план «56 за 56» вошел составной частью в стратегию фирмы и обеспечил продажу 75 тыс. новых легковых автомобилей. А автора идеи сделали управляющим конторой Вашингтонского, столичного сбытового округа.
Женитьба на приемщице сборочного завода «Форд» в Честере Мэри Макклири 29 сентября 1956 года (32 года).
Роберт Макнамара – вице-президент в Дирборне, новый босс. Чарли Бичем стал руководителем департамента сбыта легковых и грузовых автомобилей, а Ли – менеджером по маркетингу грузовиков на рынке США, через год – начальник отдела маркетинга по легковым автомобилям, а позже обе должности. Макнамара входил в группу «вундеркиндов» с 1945 года, которая призвана было провести оптимизацию расходов в слабой на то время компании. Он и Арджей Миллер впоследствии были президентами компании. Группа «вундеркиндов» пришла в компанию одновременно с Ли Якоккой, но их сфера – была администрирование и управление. Внедрили финансовый контроль.
▲ Макнамара: «Нельзя принимать важное решение, пока у тебя не будет выбора хотя бы между ванильным и шоколадным мороженным, а когда на кону стоит сотня миллионов долларов, то неплохо к этому выбору добавить еще и земляничное». «В разговоре один на один вы можете убедить любого и способны продать, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали".

придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую сторону барьера оказываются

парни из сферы сбыта и маркетинга – люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят "давайте сделаем", тогда как "крохоборы" постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

первый год было продано неимоверное количество "фальконов" – 417 тысяч.

История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании "Форд". Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумных приспособлений. У «Форда» появился автомобиль, способный по цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в страну во все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла уже почти 10 процентов. Но «Фэлкон» был шестиместным (а импортные машины нет) и, следовательно, достаточно вместительным для большинства американских семей.
Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания "Форд". "Дженерал моторс" выпустила модель "Корвейр", а "Крайслер" предложила рынку "Вэлиент". Однако «Фэлкон" легко одержал победу – отчасти из-за своей более приемлемой цены. Но ожидаемой большой прибыли этот автомобиль не принес компании. В нем была заложена небольшая норма прибыли, а также отсутствовали дополнительные опции, повышающие цену. Ли отметил этот факт и уже думал о создании своего автомобиля не только популярного на рынке, но и по-настоящему прибыльного.

Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего отделения компании. Когда Генри Форд

II вызвал его в кабинет, у него было ощущение, что он предстал перед лицом Господа. Теперь Ли необходимо было показать, чему его учили отец и Чарли Бичем.
На основе предоставления квартальной отчетности деятельности компании ее акционерам, Якокка разработал систему управления для своих руководителей. Год за годом он задавал ключевым людям из числа своих ближайших подчиненных несколько основных вопросов: «Каковы ваши цели на ближайшие 90 дней», «В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?», «Как вы намерены добиться их выполнения?». Эти же вопросы они задавали своим подчиненным, а те – своим.
Таким образом, каждый отчитывается перед самим собой. Каждые три месяца каждый менеджер садится за стол вместе со своим непосредственным начальником, чтобы определить достижения за прошлый период и наметить цели на будущее. Далее письменное изложение идей – первый шаг к решению задач. Система позволяет каждому работнику ощущать свою значимость в постановке собственных целей, повышает производительность и мотивацию каждого работника, способствует зарождению новых идей.
Якокка не сторонник ротации кадров: «Вот хороший кардиохирург. На следующей неделе он будет принимать у вас роды».

решения. Даже используя самые мощные компьютеры, строя сложные графики, таблицы

и диаграммы, позволяющие собрать информацию, в итоге наступит время действовать!
Однажды в разговоре с одним из руководителей он сказал: «Вся твоя беда в том, что ты учился в Гарварде, где тебе вбили в голову, что нельзя предпринимать никаких действий пока не соберешь все факты. У тебя есть 95% информации, а для того чтобы собрать недостающие 5%, тебе понадобиться еще шесть месяцев. За это время все факты устаревают, потому что рынок развивается гораздо быстрее. Самое главное в жизни – все делать вовремя».
«Единственная обязанность руководителя – это мотивация людей. Если он не умеет этого делать, то он просто не туда попал».

вида машина с удлиненным капотом и коротким багажником, вмещавшая четырех

человек и стоившая всего 2 тыс. 368 долларов, произвела сенсацию. В 1964 г. компания продала почти полмиллиона таких автомобилей (418 812 шт), За первые 2 года 1,1 млрд долларов чистой прибыли! Якокку назначили вице-президентом, а через пять лет он стал президентом, вторым после Генри Форда человеком в автомобильной империи.
На этом автомобиле можно в пятницу поехать в загородный клуб, в субботу на природу, а в воскресенье на церковную службу.
Рабочие названия автомобиля: «Кугуар», «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и вариант Генри «Тандерберд II». 2 и 3 уже были зарегистрированы, поэтому остановились на «Торино» а на решетке радиатора стилизованное изображение кугуара. Однако пришлось сменить отказаться, потому что Генри начал бракоразводный процесс и завел роман с итальянкой.
Специалист по названиям Джон Конли: бронко, пума, гепард, жеребенок, мустанг и кугуар. В итоге мустанг.
Конец успеха 1970 год – продано всего 150 тыс шт, затем была разработана модель «Мустанг II», но успеха прежнего она повторить не могла.

легковых и грузовых автомобилей. В его обязанности входило планирование, производство

и маркетинг всех автомобилей в секторах «Форд» и «Линкольн-Меркьюри».
Генри намекнул, что ему предстоит повторить успех «Мустанга» в секторе «Линкольн-Меркьюри», который на тот момент находился в кризисном состоянии. Итогом деятельности Ли стали два автомобиля, которые возродили к жизни этот сектор – «Меркьюри-Кугуар» для разбогатевших владельцев «Мустанга» и «Меркьюри-Маркиз» - автомобиль высшего класса, на равне с «Бьюиком» и «Олдсмобилем».

з/п больше 3,5 млрд долларов.
Общая выручка от продаж 14,9 млрд.,

чистая прибыль 515 млн. общее производство 4 750 000 машин.
Необходимо увеличить долю чистой прибыли в выручке: принцип «4 по 50».

высокооплачиваемым чиновником в США. Его годовой оклад составлял 970 тыс.

долларов. Казалось бы, все шло хорошо. Между тем над головой знаменитого менеджера постепенно сгущались тучи. Не терпящий соперников Форд решил избавиться от чересчур талантливого управляющего. На расследование деятельности Якокки было затрачено 2 млн долларов. Его телефонные разговоры прослушивались, а друзей постепенно убирали. Наконец 13 июля 1978 г. Ли был уволен. Причину увольнения Форд охарактеризовал туманно: «Бывает, что кто-то кому-то не нравится», — заявил он прессе. Это оказалось для Якокки чувствительным ударом. По его словам, «ощущение было гнусным, меня выворачивало наизнанку». Удрученное состояние жены и детей тоже не прибавляло оптимизма. Но в ситуации, когда большинство людей, менее сильных и гибких, впало бы в депрессию, Ли не потерял уверенности в себе, хотя и пережил тяжелейший стресс.

50 млн. долларов
1) строгое соблюдение графиков работ;
2) отказ от излишнего

усложнения продукции;
3) сокращение расходов на дизайнерские разработки;
4) искоренение устаревших методов хозяйствования.

Если сделать это за 3 года, то прибыль возрастет на 200 млн долларов (на 40 %) при неизменной объеме продаж.
! Транспортные расходы: укоротить крылья на 5 сантиметров – на платформу поезда умещается больше машин - + 0,5% экономии - + еще 2,5 млн долларов.
! «Долой балласт» - ликвидация 20 подразделений.

▲ «Темп, в котором работает начальник, передается подчиненным»!

в 1976 году. Для компании Форд автомобиль стал прорывным, так

как стал первым по настоящему успешным автомобилем переднеприводной компоновки. Также, Фиеста стала первой новой моделью после длительного 5 летнего перерыва, вызванного кризисом. Модель продавалась по всему миру, включая и США (1978-1980). Успех Фиесты был невероятным, 1 миллионный автомобиль был выпущен уже 9 января 1979 года.

высокооплачиваемым чиновником в США. Его годовой оклад составлял 970 тыс.

долларов. Казалось бы, все шло хорошо. Между тем над головой знаменитого менеджера постепенно сгущались тучи. Не терпящий соперников Форд решил избавиться от чересчур талантливого управляющего. На расследование деятельности Якокки было затрачено 2 млн долларов. Его телефонные разговоры прослушивались, а друзей постепенно убирали. Наконец 13 июля 1978 г. Ли был уволен. Причину увольнения Форд охарактеризовал туманно: «Бывает, что кто-то кому-то не нравится», — заявил он прессе. Это оказалось для Якокки чувствительным ударом. По его словам, «ощущение было гнусным, меня выворачивало наизнанку». Удрученное состояние жены и детей тоже не прибавляло оптимизма. Но в ситуации, когда большинство людей, менее сильных и гибких, впало бы в депрессию, Ли не потерял уверенности в себе, хотя и пережил тяжелейший стресс.
Уходя Ли Якокка сказал «королю»: «… два года подряд наш доход достигал 1,8 млрд долларов. Всего 3,5 млрд. Больше вы этих миллиардов никогда не увидите. Потому что вы ни малейшего понятия не имеете о том, как мы их заработали».
54-й день рождения Якокки явился последним днем его пребывания на посту президента. По условиям договора ему должны были предоставить работу в компании, пока он не найдет другое место. Ли определили на склад в пяти милях от международной штаб-квартиры, где находились его бывшие роскошные апартаменты и собственный официант, готовый в любую минуту обслужить патрона. Теперь в распоряжении бывшего президента оказалась маленькая комнатушка, устланная потрескавшимся линолеумом, маленький стол и телефон на нем. «Для меня это была Сибирь, ссылка...» — писал он. В первый же день в 10 утра Ли ушел оттуда, чтобы никогда больше не возвращаться.

слухи, что Ли приглашают в корпорацию "Крайслер"., поскольку он свободен,

а у "Крайслера" большие трудности, и люди, естественно, эти факты сопоставили. Несмотря на первоначальну необоснованность слухов, все же в скором времени Ли Якокка тайно встретился за ленчем с Диком Дилуортом и Луисом Уорреном, членами совета директоров корпорации «Крайслер», а позже за обедом с Джоном Риккардо, председателем совета директоров корпорации "Крайслер» и Дилуортом. Разговор велся уклончиво, но в итоге завершился следующим: "Мы обдумываем вопрос о переменах в фирме, – сказал Риккардо. – Дела у нас идут неважно".  Они явно не хотели высказываться более конкретно. Оба как бы пытались предложить Ли пост, но без того, чтобы сказать начистоту. Якокка счел все это лишенным смысла и поставил перед ними прямой вопрос: "О чем мы здесь собрались говорить?«     "О том, чтобы вы пошли на службу к нам, – ответил Риккардо. – Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в автоиндустрию?»
Ли Якокку поддержала жена: «"Ты не будешь чувствовать себя счастливым нигде, кроме как при автомобилях. И ты слишком молод, чтобы отсиживаться дома. Давай нанесем этому ублюдку Генри такой удар, который он запомнит на всю жизнь". Так она была зла на него. Говорил я и с детьми. Их мнение было таково: "Если это сделает тебя счастливым, иди туда!»»
Корпорация согласилась на его условия предварительно предоставить всю возможную информацию о финансовом состоянии, и казалось бы выполнила это условие. Но позже, когда он подписал контракт и приступил к работе, он очень пожалел, что взошел на тонущий корабль… 

новую компанию: «Опубликованное в ноябре официальное сообщение о моем назначении

президентом корпорации "Крайслер" явилось для Генри Форда настоящим потрясением. Обычно в подобных ситуациях человек, которого уволили, получает свою пенсию, тихо отправляется во Флориду и никто о нем больше и слова не слышит. Я же остался в пределах автомобильной столицы, и это вывело Генри из себя. Мне из достоверных источников стало известно, что, когда весть о моем приходе в корпорацию "Крайслер" получила огласку, Генри ночи напролет не спал и метался по комнатам. Он всегда мНого пил, но, как мне говорили, в этот период он совсем запил. По слухам, он выпивал за ночь две бутылки "Шато-Лафит-Ротшильд". Это довольно дорогое удовольствие, если учесть, что бутылка такого вина стоит 120 долларов. Но, основываясь на опыте прошлого, я подозреваю, что акционеры корпорации "Форд" все еще оплачивали счета за эту выпивку.»
Еще из поучений отца: «Мой отец всегда говорил: "Будь осторожен насчет денег. Когда ты будешь иметь пять тысяч, тебе захочется иметь десять тысяч. А когда у тебя окажется десять тысяч, ты уже захочешь иметь двадцать". И он был прав. Сколько бы человек ни имел, ему всегда мало.»
«Ты считаешь, что делать деньги трудно? Подожди – и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!»

создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другими. В чем

старик действительно оказался подлинным новатором, – это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха, поднятая объявлением о дневной ставке заработной платы в пять долларов, была потрясающей.
    Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил своим рабочим такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его вовсе не заботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс. Он понимал, что автоиндустрия, а следовательно и "Форд мотор компани", может действительно достигнуть успеха, если ее продукция, ее автомобили окажутся доступными не только для богачей, но и для трудящегося человека.
    Следующей крупной величиной в истории автоиндустрии был Уолтер П. Крайслер. Это был подлинный новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, всякого рода механических узлов и деталей. Со времени своего основания компания Крайслера занимала в этих областях очень сильные позиции. Уолтер Крайслер покинул корпорацию "Дженерал моторс" в 1920 году, когда председатель ее правления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением "Бьюик" так, как он считал нужным. Крайслер был этакой "белой вороной", индивидуалистом моего пошиба!

1988 году в Иране возникнет хаос и цена на бензин

внезапно возрастет вдвое. Затем в довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис. И это по прошествии нескольких месяцев работы в «Крайслере». Якокка даже подумывал, что Истинный Бог (не Генри Форд II) ниспослал на него увольнение, чтобы он ушел с арены на пике своей карьеры, и огородил его от всего этого.
В день его прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. Однако акции выросли на 3/8 пункта, что можно было принять доверие новому президенту.
Ли Якокка сначала был весьма удивлен многими казалось бы незначительными деталями: кабинет президента использовался как проходной между другими кабинетами. Менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Якокка понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация "Крайслер" явно нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно.
Затем он заметил, что секретарша Риккардо очень много времени тратила на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней – это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. Эти небольшие детали открыли для Ли нерадушные перспективы. Компания состояла из скопления малых герцогств, клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие. В корпорации 35 вице-президентов, и каждый работает сам по себе. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживал постоянной связи с руководителем производственного отдела. Каждый действовал сам по себе. Казалось люди просто не верили в  ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме.
   Ли мог вызвать сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял перед ним ошарашенный, когда он объяснял ему, что у возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке "конструирование – производство". Сотрудник, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.
«Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!»
    Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для Якокки это было непостижимо, так как дело имеется с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же – что еще хуже – обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.
Вот в таком состоянии компания встретила своего нового президента.

было срочно где-то достать. Руководители Крайслера из года в год

бегали по банкам с просьбами продления им сроков выплат по уже взятым кредитам, а в обстановке кризисов речь о новых кредитах идти не могла. Дела шли настолько плохо, что когда Якокка выбивал уступки на сотни миллионов долларов из банков, мелкая лавочка не соглашалась отпустить сэндвичи с копченой говядиной в кредит сроком на полчаса.
Якокке пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду менеджеров, многие из которых были незаслуженно в свое время уволены Генри Фордом II? и был убежден, что возрождение фирмы – вопрос времени. Однако 16 января 1979 года из Тегерана бежал шах, цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производ­ства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. Катастрофа была неизбежной. «Дадим им погибнуть с достоинством», – так называлась передовая, посвященная Крайслер, в Wall street journal.
Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. Крайслер обратился к американскому правительству.
Надо ли говорить, как администрация восприняла призыв о помощи десятой по величине компании Америки? Правильно, они покрутили пальцами у висков. Однако спустя многочисленные поездки по штатам Ли Якокки, телефонные переговоры, обеды, совещания Правительство согласилось предоставить кредит. Кредит, а не безвозмездный платеж, как тряслись из-за этих денег кредиторы.
Компромиссный план Стива Миллера: «Отсрочка платежей по процентам на общую сумму менее 660 млн долларов под 5,5% годовых».
10 июня 1980 года перед компанией снова перспектива банкротства, т.к. иссякли оборотные средства для оплаты текущих счетов.
Когда все соглашений и договоры по банкам были готовы, они представляли собой 10 000 отдельных документов на отпечатку которых потребовалось 2 млн долларов. А если сложить их все в одну стопку, то в высоту она достигла бы 7- этажного дома.
24 июня в 12:26 сделка завершена!

жалованье. Якокка потребовал, чтобы ему назначили символическую заработную плату: 1

дол­лар в год. Жил он, конечно, безбедно. Ведь Форд в каче­стве компенсации выплатил ему 1,5 млн долларов. Семья располагала и значительным пакетом акций компании «Форд мотор». Однако поступок Ли вызвал к нему огромную симпатию и увеличил его личную популярность и популярность «Крайслера». На заводах корпорации давали бесплатные концерты известный телесатирик Билл Кросби и легендарный Френк Синатра. Сам Якокка часто появлялся на экранах телевизоров в рекламных роликах, заявляя: «Если вы найдете автомобиль лучше, то по­купайте его». Ролик можно посмотреть с русскими субтитрами, пройдя по ссылке: http://real-avto-prokat.ru/video/avtoprokat/li-jakokka-le-iacocca-v-reklame-chrysler-1982-god.html
С 1981 г. дела корпорации начали поправляться. Была выпущена новая модель компактного автомобиля, который расходовал всего 9 л бензина на 100 км пути. В отличие от популярных японских малолитражек, она вмещала 6 пассажиров( Модель «К»). В начале 1981 года 20% рынка принадлежит автомобилям серии «К».
В 1983 г. на рынке появился мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Курс акций поднялся с 3,5 до 30 долларов. А в 1986 г. состоялась церемония по передаче банкам самого большого в истории чека на сумму 813 487 500 долларов. Чек был передан лично Якоккой. Корпорация рассчиталась с долгами на шесть лет раньше срока, а председатель стал настоящей легендой бизнеса. Американцы были убеждены, что он может продать все, что угодно. Считали, что после окончания президентского срока Рейгана Якокка займет его пост. С присущим ему юмором Ли заявил, что не слишком дисциплинирован для государственной службы, и отказался баллотироваться.

В то время крайне нестабильны были процентные ставки. Выход – система плавающих ставок: Клиент, покупающий машину в кредит, получает возмещение разницы между 13%-ой ставкой и ставкой на момент покупки. Позже также повели себя Форд и Дженерал мотор.
▲ Ли Якокка: «Необходимость – это мать изобретательности». Если кто-то дочитал до конца этого слайда, то книга этим не закончилась, просто я не успела доделать презентацию. А так как сегодня я уже ответила, то доделывать до конца не вижу смысла, так как меня особо и не слушали;) Однако, если кто-то все же дочитал, то сообщите мне, я доделаю до конца, осталось немного))